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1、标准产品业务模式特征根据企业所处行业、经营方式的不同特点，通常可将企业分成标准产品业务模式、推广管理业务模式、复杂销售业务模式、会员制业务模式、大客户管理业务模式。标准产品业务模式是指：企业主要经营标准产品，在销售过程中一般需要产品介绍、报价、商务谈判和服务承诺等工作，销售工作由业务员独立完成，企业需要不断发展新客户来支持销售业务。目前多数企业采用这种模式来开展业务，典型行业有：汽车销售、电子电器、机电设备、医疗设备、工程材料、仪器仪表、办公设备与家具等。企业业务特征产品：标准化客户：目标客户特征明晰，客户数量较多销SEW售：直销为主环境：市场化程度较高竞争对手相对明确服务可成为竞争优势企业发
2、展的主要业务瓶颈客户资源私有化造成客户流失：企业通常没有设置专门的部门或岗位来管理客户资源，也没有管理规则和流程，因此客户信息散落在不同部门或人员之中，不仅无法利用，而且在业务调整和人员变化时，容易出现客户信息丢失，造成客户资源流失。快速发展中业务过程难以协同：区域或行业渗透及多产品线发展是企业业务扩张的基本策略，在发展过程中，企业业务机构和部门增多，业务规范执行难以统一，信息共享及利用困难，部门的工作过程控制及部门间的工作协同会影响业务的增长。业务员管理和能力建设困难：由于企业的销售工作主要由业务员独立完成，业务员的管理及能力建设自然十分重要。随着企业发展业务员增加，企业通常采用传、帮、带”
3、的方式来传递业务经验，对业务员的管理则多采用工作时间及销售目标等粗放方式，没有建立系统的营销管理方法，业务能力难以发展。目标客户潜在客户机会客户约客户用户征别求向同特识需竟含证别或向同用特识需宣合应粗放营销带来成本浪费：客户获取需要较大的营销投入，在企业的营销活动中会获得大量的客户信息，然而许多客户不能形成当期销售。如果不对其他机会客户有效管理，进行有计划的培育和推动，就会带来营销投入的巨大浪费。标准产品业务模式用友解决方案以客户为中心”的全面解决方案用友应用解决方案，是以客户为中心，基于完整客户生命周期的发生、发展过程，采用一对一营销和精细营销”的模式量化管理企业市场、销售及服务业务过程，实
4、现员工、业务部门、分支机构及合作伙伴的协同工作，建立企业科学的知识管理、价值管理及决策支持体系，帮助企业更好的获取客户、保有客户及提升客户价值，从而全面提升企业竞争能力和盈利能力。完整的客户生命周期管理卜我想获得更多信息多角度全方位的客户信息管理市场业务管理琢目市项书埼工情陆蜃销售业务管理至用性副总理*兰克电电子泛裕4子市*港工S场任布什目标落户触储声市哺任炎服务业务管理竟*优次m展成功案例聚焦客户精细营销公司背景北京合众思壮公司是为卫星定位及通信行业提供全方位、高技术系统解决方案的专业卫星定位技术公司。公司从成立以来，依托先进的技术、敏锐的市场洞察，在专业领域获得了最高的市场份额，目前合众思
5、壮公司代理和自研产品涉及卫星导航和通信的各个领域。从手持、船载和机载式导航仪到单频、双频高精度测量型接收机，从世界上体积最小的单一功能接收板到功能最为强大的双频双系统，从简单的手持型无线电通讯设备到各种车载、机载型数据、话音通信设备，从各种相关的软硬件开发到大型系统集成、无人机的研发生产、航空航天测控、卫星应用等高尖领域的应用。客户涉及林业、地质、军队、测绘等多个行业，并且在积极地向民用领域拓展。因自身发展的需要，合众思壮公司实施了客户关系管理系统。成长瓶颈市场机会转瞬即逝，需要企业将已被市场接受的产品迅速扩大销售，获得最大的市场份额。往往在这个时候，管理就会成为瓶颈。在实施之前，合众思壮就发
6、现全国的销售管理需要协同、订单处理流程不清晰、信息渠道不畅通的弊端正在制约着合众思壮的进一步发展。如何才能找到成长的瓶颈所在，如何保证规范管理？在深入的调研分析的基础上，与合众思壮的管理团队一起确定了以客户为中心的前端管理思想，并且提出了用分销模式逐步替代直销的扩展性营销平台打造的建议。而合众思壮的高层管理者也敏锐地发现，要能够抓住市场机会，及时地扩大市场份额，需要一个可伸缩的营销平台，需要将全国几百家的分销代理通过先进的技术手段的完整的流程管理整合到一个平台上来。重点突破在确定了实施目标之后，与合众思壮的项目组成员紧密配合，共同制定了分阶段的实施方案：首先在北京、上海、广州进行实施，以订单处
7、理为突破口，形成全国销售网络的基础数据采集通路；随着系统中数据量的不断积累，实现营销整体提供可量化的分析和决策数据，提供管理依据，满足决策需要。过去，各地进行商务处理的秘书是最忙的角色，因为她们要负责各地分销商和直销业务员的所有订单，需要监督出货情况，需要进行多级订单审核，而且，管理者最需要的业务数据是以的方式保存，无论是统计还是修改方面，都不够规范。而对于管理者来说，市场的情况需要数字依据，这些数据的汇总和多方位的查询统计都成为了难题。项目组将这一点作为实施的突破口，重点梳理了订单审核流程、明确了订单录入规范，将订单录入工作下放到每一个业务员，而由商务秘书根据公司规定进行审核，同时财务部门有
8、权对于订单审核进行再次复查，实现了重点流程的权力拆分和相互监督。在这个过程中，的咨询顾问以其丰富的行业经验和良好的沟通能力对合众思壮的顺利实施起到了重要的作用。这验证了实施成功的另外一个定律选择好的实施顾问。另外，在实施过程中，为合众思壮三地的应用人员专门开办的理念讲座，使合众思壮全体员工对以客户为中心”也非常认同。的实施顾问把涉及到商务审核、库存管理、发货、财务收款等多部门多角色的人员集中在一起进行操作培训，通过这样扎实的操作培训，流程规范正在逐步成为每位员工新的工作习惯，系统也成为合众思壮公司管理核心的一部分。在整个实施过程中，项目组采用了严格的项目控制，对上线之前的数据收集、查重、复查等
9、工作安排了倒计时计划，在系统上线的前几天，整个项目组成员进行了封闭测试，经过大家的共同努力，终于打造成功了合众思壮覆盖全国的营销平台。完整应用现在，合众思壮的销售人员每天到岗的第一件事，就是打开系统，查看当天的工作任务和今日提示,录入每一笔订单，这已经成为他们的习惯了。由于系统中按照合众思壮的业务流程设定了从发掘潜在渠道，到每次和客户交往的记录跟踪的过程，区域经理能够轻松地管理本区域内的销售进展。和重点应用突破相比，以客户为中心”的企业文化的建立则是相对长期的任务。通过采用系统，合众思壮已经能够集中共享现有的所有客户信息。过去散落在名片上、笔记本上或便签纸上的客户联络人的姓名、电话现在已经完全
10、可以用一键式查询寻找到，随着系统中数据的不断积累。合众思壮已经从一个整体系统的角度对客户进行细分，进行更精细的客户价值评估。感受最深的还是决策者们，现在，打开系统，可以看见每时每刻正在变化的数字，这些数字说明了全国各地的销售情况、出货情况、收款情况；打开系统，可以透视到每个业务员的工作记录、日程安排、销售费用的开支和统计，整个企业的运作一目了然。合众思壮的项目负责人林更深有感触地说：过去，都听到过软件推动管理,通过这个项目，我们真正看到了一个好的管理软件是如何切实地帮助企业提升管理的，我们要持续地在企业信息化的道路上为公司创造更大的价值。推广管理业务模式特征根据企业所处行业、经营方式的不同特点
11、，通常可将企业分成推广管理业务模式、标准产品业务模式、复杂销售业务模式、会员制业务模式、大客户管理业务模式。推广管理业务模式是指：企业业务人员较多，在业务过程中需要发展终端零售商并协助终端零售商进行产品推广。目前很多企业采用这种模式来开展业务，典型行业有：制药、保健品、食品饮料、家化生化、家电、小家电、服装等。企业业务特征客户：多为终端零售商，客户群相对稳定销售：协助终端零售商进行推广员工：业务人员众多，地域分布较广环境：市场化程度较高竞争对手相对明确企业发展的主要业务瓶颈客户及联系人动态管理困难：客户多为零售商，分布区域广，客户状况经常变化，客户联系人的业务角色及工作单位也经常发生变化，对客
12、户和客户联系人的管理比较困难，因此而造成客户贡献降低。营销及竞争状况难以及时掌握：产品在不同区域和时间，随着客户关系、客户能力和竞争关系的不同，销售情况不同。及时掌握客户的营销状况及竞争状况，可以帮助企业更好制定产品推广及竞争策略。发展和维护客户关系，同时进行产品推广。由于业务员工作相对独立,此业务员的能力建设和管理比较困难。业务员能力建设及管理困难：企业业务员多且分布较广，业务员经常需要到客户现场行动随意性较大，因营销物品及费用发放与管理困难：企业经常针对客户或最终用户进行促销，促销品用量大、促销费用较高，而且发生频繁、琐碎，发放与管理难度较大。推广管理业务模式企业解决方案以客户为中心”的全
13、面解决方案用友应用解决方案，是以客户为中心，基于完整客户生命周期的发生、发展过程，采用一对一营销和精细营销”的模式量化管理企业客户发展、推广业务及服务业务，实现员工、业务部门、分支机构的协同工作，建立企业科学的知识管理、价值管理及决策支持体系，帮助企业更好的获取客户、保有客户及提升客户价值，从而全面提升企业竞争能力和盈利能力。知识管理员工管瑾电工以燃多角度全方位的客户信息管理客户发展管理县木塔昌客户分析喜户弁剜息历史觑I相信电用史篁展汗第推广业务管理销售计划与即时状况管理我想亮得更多信息i成功案例洞察客户提高销售博福益普生（天津）制药有限公司是一家法资国际制药企业，主要产品有福松、艾迪莎、达纳
14、康、达菲林、静可福等。博福制药在国内拥有余个办事机构，与多家医院建立了业务关系，形成了遍布全国的营销网络。博福的主要客户为各大医院。在营销业务方面，推广部门负责管理一线医药代表的推广工作。医药代表的日常工作主要是发展和维护医院关系，进行药品推广，同时收集本公司和主要竞争对手的销售状况信息。在业务发展过程中，随着公司客户规模的日益扩大，对客户动态信息的完整管理变得更加重要，可以帮助公司及时掌握客户及主要联系人的相关状况，制订针对性推广计划，指导医药代表有效开展业务。但由于客户状况经常变化，客户联系人的业务角色及工作单位也经常发生变化，因此对客户和客户联系人的动态管理比较困难。同时公司医药代表数量
15、较多，而且经常需要出差到各地医院独立开展工作，管理难度较大。在全国各地多家医院，医药代表收集的本公司和主要竞争对手的药品销售信息，需要及时传回公司进行汇总分析，便于公司制订相关业务策略，而采用传统手工方式，无论是效率还是准确性都不能满足公司要求。为此，博福决定引进系统解决业务瓶颈。从客户关系管理入手，加强公司客户发展、推广业务的量化管理，提升医药代表的业务能力，从而达到提高销量，加强企业核心竞争力和盈利能力的最终目的。以客户为中心”建立”以客户为中心”最终实现公司决策数在系统实施过程中，博福与确立了明确的应用目标：首先是培养全员的观念；然后梳理客户发展、推广业务、客户关怀各环节的业务流程，的业务规则，通过系统固化业务流程、共享客户信息、积累业务数据；据化。通过实施系统，医药代表可以及时记录医院主要负责人和医生的各种变化，同时记录每次拜访、科室会议、地区会议的相关信息，帮助公司掌握一线情况，指导医生提高对适应症的理解及对药品的接受程度，促进药品推广。
