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1、提升核心竞争力的基本方略竞争战略是提升企业核心竞争力的一个意义重大、实践性很强的问题。美国著名管 理学教授斯图亚特-哈特指出：全球持续发展的挑战在不久的将来可能成为最大的商业 机会，创新的水平及所需的经济发展将给有远见的企业家带来更大的机遇。国有企业在 成长过程中普遍存在缺乏竞争意识和战略管理问题。在科学技术、市场需求和国际环境 飞速变化的全球化竞争中，中国企业要增强核心竞争力，掌握自己的命运，就不能走一 步看一步，而必须面向全球化和信息化制定企业未来的竞争战略。否则，没有一个明晰 的竞争战略，企业的生存和发展就会受到巨大的挑战。企业竞争战略应包括以下儿方面:成本战略。成本是企业生产经营管理的
2、永恒主题，更体现企业的经营效率。因此， 总成本领先战略应该成为当前国有企业增强竟争优势的首要战略，只有在成本效率改进 的基础上，才可能有资格参与国际竞争。差异化战略。我国目前的大多数企业由于过分模仿和跟随，使我们的产品差异性不 大。世界上任何有竞争优势的企业，其产品都是别具一格的。如汽车行业，日本汽车追 求的是小巧和节油，德国汽车追求的是精致和安全，美国汽车的风格是宽敞和舒适。而 我国的很多产品总结不出什么特色，这就需要我们的企业重新对产品进行定位，制定差 异化的战略。技术创新战略。核心技术是企业保持持久竞争优势的重要根源，缺乏核心技术和技 术创新是我国企业迎接全球竞争最致命的问题，其中技术创
3、新又是根本之根本。我国很 多产品在市场的量上占优势，但在市场的质上则不具有竞争优势，如我国是VCD生产大 化是企业的灵魂，在员工层体现的是企业士气，在管理层体现的是企业管理理念和企业 家精神，是企业凝聚力和活力的源泉。当前国有企业加强企业文化建设，首先是解放思想、更新观念，彻底改变那种企业 文化建设中市场道德缺乏和激励机制中过于依赖金钱的误区，并坚持人的价值高于物的 价值；民主的价值高于权威的价值；共同的价值高于个人价值；社会的价值高于利润的 价值的文化价值现。让艰苦创业、自强不息、勇于创新、热衷学习的企业文化融入企业 员工的心田，为企业发展提供强大的精神动力与智力支持，促进企业核心竞争力的提
4、高, 使企业从“经验管理”、“科学管理”逐步上升到“文化管理”。国，但不是VCD的强国，因为VCO的核心技术完全掌握在外国公司手中，核心部件完全 依靠进口，VCD的核心部件伺服机芯和解码芯片，机芯由荷兰的飞利浦、日本SONY等几 大外国公司生产，解码芯片的技术和生产别完全由美国斯高柏公司所垄断，我国VCD全 年工业总产值约12亿美元，全行业利润仅为1亿美元，而外国公司从中获利3亿美元。 所以，中国企业必须以技术创新为核心，实施技术创新战略，尽快培育并开发企业的核 心技术。品牌战略。优秀的企业品牌价值高于有形资产的价值。研究表明，消费者选择商品 90%是有品牌的。我国企业由于受计划经济影响，在品
5、牌认知、品牌管理、品牌传播方面 还十分薄弱。因此，中国企业必须塑造和树立中国商品的国际品牌形象，以促进我国商 品在国际市场的销售和认同。人才战略。市场竟争归根到底是人才的竞争，人才是企业发展的第一资源。企业的 发展，“近期靠财务，中期靠产品，远期靠人才”。中国加入WTO,跨国公司必然大举进入 中国市场，其规模和深度将远远超过现在。当今跨国公司普遍坚持“思想全球化、经营 本地化”，即采取本地化策略，最重要一点是人才本地化，这一点恐怕是对中国企业最大 的威胁。跨国公司必然要以其丰厚的薪酬挖走中国企业的大批人才。所以，中国企业从 现在起必须制定切实可行的政策，其中最重要一点必须提高员工薪资，尤其是特
6、殊人才 的薪资水平。目前国内企业尤其是国有企业员工的薪资水平，普遍低于外资企业。北京 为例，国企员工工资平均为国外跨国公司在中国员工的1 /81/10,高级管理人员相差 10-20倍。要建立科学、合理的人力资源开发教育体系，将知识管理纳入到企业管理当中。以业务流程和市场需求导向整合企业的业务链目前中国企业存在普遍的问题是业务链结构不合理，主要表现在：各环节协调效 率不佳，业务的信息流、商流、物流、资金流和服务流自成体系，体系相互支持不够， 不能充分实现资源共享。业务链基于传统职能管理，面向权力分割，而不是面向市场 和客户，突出表现在产品设计的技术倾向和决策的权力导向。以客户为中心的业务链 体系
7、未能建立起来，这是影响我国企业全球竞争的非核心技术因素。跨国公司在建立全 球生产体系和销售体系的同时，都十分注重服务体系的建立。外部联系体系未能很好 地建立。目前许多国内企业仍遵循纯粹的竞争理论，对外合作意识与合作能力比较差。 国外的企业比较注重同业之间的战略联盟，而我国企业常常是拼得你死我活，反目为仇, 成功的合作少之又少。因此，国内企业面向全球竞争首要的任务之一是要基于业务流程和市场需求来整合 企业的业务流程。不然，迂回的、低效的业务流程，即使产权再清晰也难以提高运营效 率。海尔集团在国际化发展战略的实施过程中，通过三步战略调整，把原来的职能结构 和事业部进行重新设计，把原来的职能型结构变
8、成流程型网络结构，垂直业务结构转变 成水平业务流程，形成横向网络化的新型业务流程，形成了直接面对市场的、完整的物 流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体 系，从而实现与用户的零距离。同时，把市场中的利益调节机制引入企业内部，在企业 内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠 自上而下的计划和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只 对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场 订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间相互 咬合、自行调节运
9、行的业务链，有效地提升了企业的核心竞争力。整合企业业务链的关键是建立企业的信息技术平台和数据中心，以此为枢纽，将各 业务流程整合起来，打破传统的以权力为中心的职能制，建立以客户和业务流程为中心、 以网络信息技术为武装的业务流程管理体系。物质要素是价值依存的主体，但非物资要素是价值增值的根本。自20世纪中叶以来, 技术越来越成为创造商品价值的主体要素。马克思指出：“科学和技术使执行职能的资本 具有一种不以它的一定量为转移的扩张能力二今天，西方跨国公司技术对产品的贡献率 达到70%,如一台计算机原材料创造价值的贡献仅为5%, 一个CPU（芯片）原材料价值不 到1%,而我国这一指标仅为30%。技术上
10、的差距是我们的企业与西方发达国家企业竟 争力悬殊的根本原因。世界上任何一个具有竞争优势的企业都是在技术上保持优势的企 业，如奔驰公司、波音公司、SONY公司、INTEL公司、微软公司等等。技术创新是企业 竞争优势的核心来源，因为企业核心竞争力最终要靠产品竞争力来体现，而技术是产品 竞争力的核心支撑，优秀的企业都是核心技术在同行业中领先的企业。缺乏核心技术是中国企业参与全球竞争的最根本挑战。核心技术的缺乏根源在于我 国企业技术创新能力不强。让我们以中国一汽和日本丰田为例做比较分析：两家汽车厂 几乎是同时代起步的，但丰田的国际市场竞争优势远远高于一汽。一汽自80年代几乎引 进了丰田全套管理方法，如
11、看板管理、全面质量管理、精益生产法等，但一汽至今无论 从品种上、质量上、成本上还是品牌上，都没有生产出丰田式国际水平的轿车，其根本 原因在于技术创新没跟上。因此，在全球竞争和技术快速变化的市场，要时刻了解和把 握国内外技术发展的动态和趋向，始终确立以技术创新为先导，实现科技的持续创新， 培育企业的核心能力，只有抢占技术的制高点，才能占领市场的制高点，做到人无我有， 人有我精，这样才能在竞争中处于有利地位。要进一步转变技术创新的方式。我国改革开放以来，技术引进虽取得了一定的效果， 但也存在不少问题，主要是技术引进中硬件所占的比重过大，同时消化吸收能力比较差， 借鉴开发得太少，而且是过分的重复引进
12、。鉴于我国工业化起步比较晚的现实，我国企 业技术创新在未来的510年还应采取引进、模仿、自主创新与合作创新相结合的方式， 但要逐渐走以自主创新为主、合作创新为辅的道路，实现从“引进一利用一再引进”至IJ” 引进一批一一消化一批一一研究一批一一开发一批”的战略转变。要进一步完善技术创新的保障体系。我国企业应该尽快改革目前的创新机制，充分 引入利益机制、动力机制和创新机制，并将创新成果与薪资、股权及职位升降紧密联系 起来。同时强化技术创新管理，改变目前众多企业只用技术人才管理技术的弊端，使技 术人才尽快提高管理素质和领导水平。要进一步加大技术创新的研发投入，提高技术开发费用的年度预算基数，并按照一
13、 定的比率逐年递增，同时，通过完善资本市场，进一步开辟新的融资渠道来解决研发投 入不足的问题。企业管理是培育核心竞争力的基础和载体，是资源状况与增长能力的中间转换环节， 管理水平的高低主要表现为资源配置的有效性以及企业资源能力的增长性。当前国有企业改革的重点是克服“大企业”的毛病，缩短管理链条，减少或弱化中 间层次，改变传统职能事业部的组织结构，建立以业务流程为导向的组织结构，形成一 种扁平化结构：不一定有严格的层级概念，或者摒弃繁琐的层级制。企业的战略重点是 “有所为有所不为”，即要强化企业核心业务能力，保留核心竞争力的主体职能，而将辅 助职能予以分离。在公司制企业中，应该借鉴西方的组织结构
14、，增设执行委员会，实现人格化的公司 治理结构。董事会负责重大问题的决策，一般每年只召开一、二次会议，而在企业一年 内的经营中，有许多重大问题需要决策，而这种决策常常不可能由总裁一个人来作出， 也不可能什么问题都召开临时董事会。因此，设立执行委员会，执行委员会主席就是首 席执行官(CEO),其职能是在董事会闭会期间负责执行董事会的决议并对公司运营中的重 大问题进行决策。这样一来公司治理结构完全被人格化了：董事长代表行使重大问题决 策职能的董事会，CEO代表执行职能的执行委员会，总裁负责日常的经营管理。我国企业效绩评价工作起步比较晚，评价的制度体系不健全，采用以“岗位责任制” 为基本内容的落后的评
15、价体系者较多，特别是许多大企业集团对下属子公司和分支机构 常常失去控制，基本处于放任自流，只是从阶段性的审计和对总经理评价进行控制，而 且由于人情关系，常常流于形式。从内容来看，其效绩评价常常局限于利润和费用两项 指标。对其它方面仅是定性的评价。西方发达国家的绩效评价己有150多年的历史，评 价体系相对比较完善。具有代表性的是一些跨国公司，建立了比较完善的、科学的效绩 评价体系，尤其是对下属子公司和异地分支机构，效绩评价工作是公司总部每年的重要 工作，而且是从多角度多侧面进行的，有效地促进了企业经营管理的改善和经营效益的 提高，有效地提升了企业的持续竞争能力。效绩评价体系的设计应遵循“内容全面
16、、方法科学、制度规范、客观公正、操作简 便、适应性广”的基本原则。我国企业目前的效绩评价主要内容是以财务效益状况、资 产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面为重点，这四个方面又分别包含了 一系列的评价指标，主要有净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周 转率、营业收入增长率、资本积累率等，其中又以财务效益状况为核心内容，它反映了 企业的投资回报和盈利能力，是各项管理工作效果的集中体现。在效绩评价的组织实施 与评价方法上，当前，较多的是以政府或企业主管部门自身来组织实施，参加考核的人 员专业素质与实践经验比较缺乏。在方法上也比较单一，一般就是以查阅财务报表、进 行问卷调查、召开座谈会等形式，再加上效绩评价体系设计上的缺陷与不足，不能客观、 公正、科学、全面地评判企业的经营效益与经营者的业绩。企业效绩评价的工作应逐步 由政府或企业的主管部门操作过渡到委托社会专业中介机构来实施评价，按照市场经济 法则，客观公正地进行评判。同时，可以运用网络集成的优势，对企业或经营者进行
