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1、精选优质文档-倾情为你奉上山重水複疑無路,柳暗花明又一莊.此乃人間仙境！房地产企业高效成本管理技巧及实践房地产企业高效成本管理技巧及实践 简介: 什么在吞噬我们的利润？什么让我们的成本失控？为什么成本总也算不清？结不完？到头来才知道竹篮打水一场空？-系统的全程成本测算与管理控制体系我们身边有哪些风险在威胁着我们的成本控制与赢利实现？我们怎样才能有先见之明？怎样才能化险为夷？-成本管理中的风险管理合同签死了，为什么成本还是控不住？成本是算出来的，还是干出来的？买家卖家谁更精明？成本低到哪里才合适？-市场原则，性价比是真理房地产成本管理只是工程预结算吗？no！土地成本、政府费用、财务成本越来越成为
2、竞争的焦点！-如何进行全成本的策划管理本次培训特邀请来自标杆地产企业的成本控制实战专家，通过技术方案比选，经济分析等，把成本管理的观念和手段渗透和运用到开发各环节的措施之中，与您分享房地产成本管理的观念、制度、体系流程及操作手段，为您提供一种迅速超越竞争对手的有效方法。快来用最低成本和最短时间实现你的后发超越优势吧！要点：建立房地产企业的全成本管理体系及责任成本体系，明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况，达到加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系。一、房地产企业的战略成本1、房地产企业的核心竞争力2、企业文化、企业
3、的成本策略观对成本管理的影响3、全成本管理在企业价值链中意义4、建立全成本管理体系需要的支持平台 二、房地产企业全成本管理的流程优化1、房地产成本分解：土地成本资金成本项目建造成本管理成本2、房地产成本作业过程与成本形成三、如何基于经营与赢利建立目标成本管理体系1、如何设定目标成本2、目标成本形成的核心环节3、如何管理与控制目标成本4、实现目标成本的流程优化四、如何将成本责任分解到专业端口1、如何分解责任成本及分解原则2、落实责任成本的动态管控3、责任成本的评估与考核五、怎样建立系统的动态成本反馈与管理机制六、如何建立责任成本评估与考核机制七、成本管理绩效管理如何纳入KPI体系案例部分：1、几
4、大知名地产企业的目标成本清单2、责任成本分配的详解3、目标成本管理与责任成本管理实践中的正反案例4、动态成本信息反馈系统的建立与利弊价值分析时间：2007年4月8日09：0017：30主题：房地产企业成本管理体系精细化要点：成本的制定、支解与落实，项目清单招投标方式作为房地产成本控制的一个重要环节和新型控制手段，已经逐渐被各房地产所采用，但在具体操作中绝大部分企业仍然存在较多误区，特别是大部分企业在建立工程成本数据库方面尚处于空白状态。此次培训由有着丰富理论研究和实践操作经验的专家作一系统讲解。一、房地产项目成本的制定、支解与落实1、房地产项目成本管理的流程分析2、成本目标制定的主要过程-工作
5、分析3、成本目标的支解及落实-工作分析二、房地产项目工程量清单招标管理1、清单招标与费率招标的对比2、清单招标的组织及过程3、清单招标的合同特点4、评定标的方法及保证招标效果的关键5、总包及主要分包案例分析三、房地产项目材料采购管理1、材料管理2、材料采购的方式3、采购方式的选用原则4、不同采购方式的管理要点-工作分析四、如何建立房地产企业的工程成本数据库1、数据库的主要内容与形式2、数据库的建立与维护3、工程成本数据库的建立案例部分：1、几大知名企业的成本动态控制表2、某标杆企业目前控制工程成本的流程3、成本管理相关制度及常用分析表格4、成本数据库及指标表明细表房地产企业成本管理的特点一、房
6、地产企业的成本特点房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。1、土地、土建、设备费用这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。2、配套及其他收费支出主要是指
7、水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%15。房地产开发商通过各种途径，运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。3、管理费用和筹资成本房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此
8、，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。二、房地产企业加强成本管理的措施1、针对不同房地产企业特点进行成本管理根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。（1）综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供
9、应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条进行整合，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。六是资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询账户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流
10、向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。（2）精细型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。在这种房地产企业中成本管理应注重：一是建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目选择相应的预算分类和标准，建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程。二是分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程。三是预算控制精细到分部分项上。四是建立预算预警，系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。五是全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大幅降低采购成本。对于材料的使用通过领料单进行管
11、理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度地应用。（3）积极型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业。该类型房地产企业应该建立适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节。具体包括：一是建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况。二是动态成本涉及合同订立、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本。三是成本在地块、期、区的分摊，主要适用以下原则：受益原则，按受益该成本的地块、期、区分摊；均摊原则，在所有地块、期、区分摊；属地原则，在工程所在的地
12、块、期、区分摊。四是引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用“地区产品通用”定额，再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标成本，以利于快速的可行性研究决策。五是严格控制付款的审批权限，防止失控风险。（4）简化型房地产企业。企业以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包，在这种企业中应该以宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量。具体包括：一是建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程。二是动态成本核算，动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态。三是成本管理工作按标准流程进行。四是关
13、注总体成本的控制。五是责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使每个专业部门都能发挥主观能动性，有效地降低成本。2、制定成本计划，执行全过程成本管理（1）制定成本计划。主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。制定项目成本计划具体包括：一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。二是逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，
14、作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。三是成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。四是调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。（2）全
15、过程成本控制。对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：一是项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。二是设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理。三是动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约；
16、另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。四是招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。五是施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。六是结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机
