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1、供应链管理理论的发展分析供应关系的发展 “供应” （Supple） 与“采购” （Purchase） 是一个硬币的两面， 这枚硬币就是交易 （Trade） 。 供应商与采购商以“价格谈判”为核心的竞争关系， 以价格与交货条件为利益点进行博弈； 双方 作为交易主体具有不同性质的利益所在，以不尽相同的行为来共同配合完成交易；历史上，非理 性的贸易行为甚至运用超经济力量， 如外交、 政治和战争等手段来获得贸易主动权和更大的经济 利益（何明珂，2003）。 所有的企业都需要从外部的供应商购买商品和服务，采购管理与供应链管理的发展存在密切 关系。制造企业超过一半以上（5070）的销售收入用于从供应商购买
2、原材料、零部件和其 它服务。50 年代出现了采购的第一个更新更广泛的概念“物料管理” （Materials Management），内容包括库存控制、生产控制、分包、运输等；物料管理技术和计 算机技术的发展导致了 60 年代 MRP 和 MRPII 的出现；普乐（Victor H.Pooler）提出 “主动采 购”的概念，视采购部门为潜在利润中心（Profit Center）；伯特（Burt，1984）在研究日本 与美国企业在采购运作上的差异后，提出所谓的“一体化采购系 统”(Integrative Purchase System，IPS)。供应关系的发展可描述为下图所示： 图 1 供应关系的
3、发展 2. 供应管理发展的各阶段特点对比 从采购到供应链管理， 供应管理内容发生了根本性的变化， 从关在办公室进行采购到机械式 的采购、再到主动式采购，发展成为目前最新的世界级供应管理（注：位于美国内华达州的 雷诺供应链管理研究所注册了“世界级供应链管理” World Supply Management 这个术语，详 见 ），预示着 21 世纪供应链管理时代的到来。“世界级”是指公司 正在或即将面临在全球环境中参与竞争， 企业跨越了职能界限和公司边界， 不以部门或企业内部 为中心，而以供应链优化为目标，集中精力提高企业及供应链的竞争力为长期目标。本文认为所 谓“世界级”，应该理解成“战略级”：
4、成员企业共同基于供应链来协同地制定战略与实施 战略，战略管理历史性地超出了单个企业的范围，而不再以单个企业为核心；供应链从一种提高 效率的工具变成企业群体共同制订战略的范式。 综合分析供应管理的发展， 可以得出不同阶段的 发展特点： 表 1 供应管理的发展特点 供应链管理核心竞争力 供应链战略 战略采购 检查供应环境 开发和实现商品战略 商品团队 专注于规格设计 设计经常性规格 积极选择供应源 质量管理 驱动源 目标 强调 组织 对需求的反应 收支平衡 采购价值 交易中心 控制风险 影响供应商技术 整合供应战略 接近无缺陷 长期合同 利益贡献者 成本、质量与时间 协调采购系统 开发供应商 交易
5、和合作 高层管理 有利采购与定价 履行社会责任 计算机处理书面工作 电子商务 1. 采购商与供应商的关系 无缺陷的物料和服务 基于时间的竞争 增加股票价值 总成本 设计供应中心 开发管理联盟和网络 交易、合作和联盟 成员和管理团队 有利于战略规划 熟悉主要供应行业 电子商务 II 供应商选择 不考虑重要采购源 关系 报告级别 数据 从业者要求 信息技术 交易或对抗 低层 用于加速处理过程 随着供应链的发展，采购商与供应商的关系发生了质变：从交易关系到合作关系，如下表所 示： 表 2 采购商与供应商的关系特点 交易 交流 连通性 持续改进 很可能出问题 独立 小 合作 系统化的加强交流 互相依赖
6、 重点 很多，供应商早期参与 难，影响很大 长期 对新产品开发的贡献 很少 退出的困难 持续时间 低 短期 处理方式 重点 整合的水平 信任度 供应商的数量 公开帐簿 质量 关系 资源 服务 预测共享 供应中断 影响类型 被动 价格 很少或没有 低 很多 不 进入检查 内部寻找 主动 总成本 高或全部 高 一个或很少 是 系统内设计质量 彼此关系很好 少-低技术水平 专业 微小 不是 可能 策略 改进很大 是 不可能 战略协同 4. 供应链管理的组织模式 供应链管理的出现意味着供应链作为组织而存在，“管理”也暗示着必须存在管理的主体， 主体要么是某个成员企业（如核心企业），要么就是架构于成员企
7、业之上的协作组织。供应链管 理的组织形式与供应链所处的发展阶段密切相关。供应链管理从机械级、前瞻级、战略级，其组 织模式体现了从两两自发管理、跨部门团队、企业间团队的发展趋势。 表 3 不同发展阶段的供应链管理组织 级别 阶段 内容 1. 机械级 内部供应管理 没有独立管理组织，以部门间协调为主 2. 前瞻级 供应链管理 3. 战略级 战略网络阶段 企业内部的跨部门团队 企业间团队，执行供应链战略与协同运营； 供应链管理外包（4PL） （1)供应链管理的组织模式 供应链管理的出现意味着供应链作为组织而存在，“管理”也暗示着必须存在管理的主体， 主体要么是某个成员企业（如核心企业），要么就是架构
8、于成员企业之上的协作组织。供应链管 理的组织形式与供应链所处的发展阶段密切相关。供应链管理从机械级、前瞻级、战略级，其组 织模式体现了从两两自发管理、跨部门团队、企业间团队的发展趋势。 表 3 不同发展阶段的供应链管理组织 级别 阶段 内容 1. 机械级 内部供应管理 没有独立管理组织，以部门间协调为主 2. 前瞻级 供应链管理 3. 战略级 战略网络阶段 企业内部的跨部门团队 企业间团队，执行供应链战略与协同运营； 供应链管理外包（4PL） 4.1 跨部门团队 企业内部各部门在进行与供应相关的活动时， 从各个部门中抽调的专业人员组成跨部门团队 （Cross-functional Team），
9、目前已经被多数企业普通采用。这些部门可能包括：采购、研发 （R&D）、制造、质量、服务（物流）、财务、信息技术（IT）等，人员包括管理人员与工程师。 跨部门团队涉及到新产品开发、价值链分析与设计、标准化、资源（资金、设备）管理、供应商 选择、供应关系及战略联盟的开发、信息平台建设等。 跨部门团队在正确的领导下，将产生协同作用：各部门的专业人员提供的专业知识与信息， 提高了对处理问题中全面考虑影响因素的可能性； 前期参与与充分沟通一定程度上降低了来自其 他部门的阻力；对于企业外部的供应商、物流服务商，跨部门团队的协同性比与单个供应人员联 系更为有效。 4.2 企业间团队 当成员企业需要在战略上进
10、行协同， 协作的深度及频度达到一定程度时， 需要建立企业间团 队。企业间团队的组织形式完全不同于企业的部门，是虚拟团队（Virtual Team），虚拟团队 是一种具有共同目标、动态性和灵活性，依靠信息技术（IT），跨越时间、空间距离和组织边界 而形成的小型群体，主要特点为：一是以任务为中心的动态性，二是以网络技术为沟通手段，三 是群体成员异质性，四是无边界性。 企业间团队需要解决两个层面的协同问题：一是战略级的协同，二是企业间运营的协同。包 括两个层次的虚拟团队运行模式如下图所示： 图 2 企业间团队的分层管理模式 （1）战略协同组：各成员企业的高层领导通过及时沟通，共同制定供应链的战略决策
11、，对 资源的承诺及提供，在供应链运作过程中动态调整供应链战略； （2）运营协同组：涉及供应链绩效评价、制定激励机制、利润调配等策略性协同，也包括 新产品开发、库存战略、运输战略等技术性协作。 4.3 供应链管理外包与第四方物流 埃森哲（Accenture）首先提出第四方物流（Fourth Party Logistic，4PL）概念，认为 4PL 是供应链的集成者，集合并管理自身组织和附加服务供应商的资源、能力和技术，以提供全面的 供应链解决方案。Bade, D. J. Mueller 等认为，4PL 是一个单一组织，制造商或发货商能够将 其供应链的全部环节外包给这一组织。4PL 可以设计供应链
12、，并提供供应链的全面解决方案。 随着 4PL 的发展与成熟， 供应链成员企业间的运营协同职能可以外包给 4PL。 具有比 3PL 4PL 更加专业的供应链运作能力， 通过将供应链管理外包， 各成员企业可以集中于其核心能力的发展。 4PL 具有物流体系综合规划、物流创新的能力，具有世界级水平的供应链策略制定和业务流程再 造能力，信息平台建设的能力。 但企业间团队的“战略协同职能”（战略决策、资源承诺与提供）是不可能外包的，即组织 的战略管理一般是不能外包的，因为战略是组织的眼睛。但从目前的实际情况来看，真正能承接 供应链管理外包业务的 4PL 屈指可数，而大多数的管理咨询公司、3PL 和信息技术公司都不足以 胜任；将上述三种企业组成动态联盟，可能成为具有供应链管理外包能力的组织；但如果这类外 包业务中需要大量的资金来支持时，动态联盟也无能为力。
