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1、 ERP成功项目规划需注意六条禁忌一、想上就上，不考虑时间因素。 马上行动，没有什么不对。但是，对于ERP工程来说，有时候要选择恰当的时机。就跟卫星放射一样，要选择适宜的天气条件，才能放射。 ERP规划时，考虑的时间因素主要有两个： 首先是企业的淡旺季。ERP工程是个错综简单的过程，其涉及到企业的方方面面，是项“全*动”。考|试/大从ERP工程的需求调研，到业务流程重组，到培训、模拟运行，到最终的上线，需要员工付出许多额外的精力。若在企业旺季实施的话，员工的工作量本身已经特别大，再让他们增加近一倍的工作量，这无疑是雪上加霜，会增加员工发反感。 有些企业经营者会认为员工的精力是无限的，只会让员工
2、的去做，而不考虑员工是否能负担这么大的工作量。但是，在这么高的劳动强下，即使员工外表上协作ERP工程的实施，但是，他们的反感会不断的扩大，自然而然的，会把这种不满的心情转嫁到ERP工程中去。从而给工程的实施无端的添加一道障碍。 其次是企业的治理时机。 ERP工程要求企业具有比拟完善的治理体制。但是，许多企业负责人，想从零开头，上ERP工程。这无疑是癞蛤蟆想吃天鹅肉，此种状况下，ERP工程要取得胜利的话，只能靠运气。 所以，在上ERP工程前，企业先要进展自我诊断，看看企业治理中存在哪些问题，是否非要ERP才能解决。 从笔者的阅历来看，一般企业，特殊是制造企业，先上ISO等治理工程，然后再上ERP
3、工程，至少两者一起上，效果会好一点。而不是先上ERP工程，再上ISO工程。由于要调整ERP工程的流程比拟困难，所以，先上ISO，用ISO来标准企业质量相关流程，再通过ERP来强化这套流程，就会水到渠成，ERP工程遇到的阻力也会小的多，胜利的几率会增加好几倍。 二、处处点火，导致四周楚歌。 “全盘规划，痛处先行。”是ERP业界的一句至理名言。但是，许多企业，包括一些ERP实施参谋，不能理解这句话的深意。 如在做需求调研时，不考虑哪些需求是企业关键需求，眉毛胡子一把抓；在培训时，不考虑用户关注的问题，而是照本宣科，根据自己的思路走；在流程重组时，没有抓住企业的关键流程、价值流程，而老是在一些无关痛
4、痒的流程上打转。员工想解决的问题没有解决好，还惹来一些不必要的麻烦，最终，导致四周楚歌，给ERP工程埋下了颗定时炸弹。 正确的做法时，在ERP规划时，要抓到企业治理的痛处，先把这痛处解决掉了，考|试/大就可以增加用户对于软件的信任，也能让用户更快的去承受ERP系统。详细的来说，可以如此做。 1、在需求调研规划时，可以抓住企业现有的或者过去的一些治理难。 2、在业务流程重组时，抓住那些能够给企业带来比拟大的利益的流程及常常要用到的流程。 3、在培训时，抓住用户感兴趣的功能，重点突破。到员工承受了ERP系统后，再对其余的功能进展讲解。 4、模拟运行时，一方面要以企业自身的数据进展模拟，以给用户一种
5、熟识的环境，二是要抓住企业的主要业务、主要流程、主要想解决的问题。 总之，痛处先行，最主要的目的就是尽快的抓住用户的心，让他们尽快的承受ERP系统。 三、一颗老鼠屎，坏掉一锅粥。不重视根底资料的规划。 一颗老鼠屎，坏掉一锅粥；一只蚂蚁，可以毁掉整个大堤。这个道理说起来，大家都懂。但是真正遇到问题时，能够明白这一点的，就特别少了。 在做ERP规划时，肯定要留意这个问题。笔者从前谈到的痛处先行，前面还有一句话，叫做全盘规划，说的就是这个道理。由于ERP工程象一个链条，其各个环节就象链条中的一一个圆环，若一个圆环断掉了，那整根链条也就毁了。 笔者遇到过不少的客户，由于ERP中某个环节没做好，最终导致工程返工，甚至工程失败的悲剧。如有的客户物料编码规章时，没有考虑到便利、有用性，后来在物料导入系统时，消失了问题，最终只好返工。 所以，ERP规划时，肯定要全局考虑，特殊是一些关键性的环节，肯定要按部就班的做好每件事情。
