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1、7領導領導管理者和領導者1. 管理者：為組織所任命的正式職權，並且賦予賞罰的權力2. 領導者：可能為組織所任命，也可能自群體中脫穎而出者3. 管理者領導者一個好的領導者必須：1. 領導人需要了解自己；2. 對於公司的願景、目標和作風，領導人不僅要非常清楚，而且要認真看待；3. 領導人懂得欣賞每個人、每個事物、每個關係的特色，是否擁有這樣的能力，會影響一個領導人的眼界、做決定的方式、擬出的策略以及人際關係。4. 領導人必須具有反省能力，能夠善用過去的經驗，讓未來變得更好；5. 領導人要扮演催化劑的角色，懂得如何激勵別人發揮出最大的潛能，這代表了領導人需要良好的溝通技能；6. 領導人需要擁有清楚、
2、具有建設性的計畫，而且個性夠成熟。領導者的特質1. 內在企圖力2. 領導慾望3. 誠實正直4. 自信5. 智慧6. 工作相關知識領導者行為理論1. X理論和Y理論2. Lewin的理論3. Ohio State Group的研究4. Michigan大學的研究Lewin的領導者行為風格理論1. 獨裁：職權集中、詳述工作方法、做片面的決定、限制員工參與2. 放任：給予員工完全地決策和執行自由3. 民主：授與職權、員工參與決策、鼓勵參與設定目標和工作方法、利用回饋教育員工4. Lewin理論的領導行為連續帶，由獨裁到放任區分：A、 管理者做決策再發佈（獨裁）B、 管理者推銷決策C、 管理者提出理念
3、，歡迎員工提出問題D、 管理者提出可以變更的試驗性決策E、 管理者提出問題，尋求建議再做決策F、 管理者界定限制並要求群體做出決策G、 管理者允許員工在其限制下自主工作（放任）Ohio State Group的研究1. 領導行為的兩個獨立構面：A、 創始：由領導者界定領導者和員工的角色，以達成目標B、 尊重：領導者與員工的互信關係，與對員工的尊重2. 兩者之間並非對立，而是可以同時並存。Michigan大學的研究1. 領導行為的導向：A、 員工導向：強調人際關係、員工需求與個別差異。B、 生產導向：強調工作的技術，關心任務的達成，以群體為達成目標的工具。2. 利用此二者來建立管理方格，描述五種
4、領導風格。領導風格：依照這個團體是以員工為導向或生產為導向，兩者做成一個座標，員工導向在y軸，越高的代表整個團體越以員工的考量為基礎，x軸則是生產導向，越高的代表對於團隊的生產越重視。1. 在座標左下角的是屬於窮困型：對員工的考量低、也不太重視生產2. 任務型的領導在座標的右下角：盡量減低因為人所引起的干擾，專注於工作效率3. 鄉村俱樂部型在座標的左上方：員工導向高、生產導向低，它關心員工感受，而非工作成果4. 團隊型領導：協調、整合員工與工作需求兩者能夠完全搭配5. 中庸型的領導：維持效率與員工士氣領導者的類型：1. 魅力型領導者A、 追隨者將管理者的特定行為歸因於英雄的行為B、 領導者C、
5、 影響追隨者的方式：明確的願景、高績效期望、新的價值模式、自我犧牲D、 在危機或重大變革時可發揮高績效，危機過去可能成為負擔2. 老虎型：領導風格屬於權威與目標導向，能者多勞的人，也重視實質報酬，勇於面對挑戰，創新能力很強，可自行建構一套遊戲規則，具有開放與自主性。3. 孔雀型：具有同理心、自我宣傳、擅長言語表達，適合溝通、公關與行銷的領導管理工作4. 無尾熊型：具有和平、持之以恆的特質，忍耐度較高5. 貓頭鷹型：專業技術型的人物，重視工作的精確度，具有重視循規蹈矩、專業研發的特質6. 變色龍型：在組織中常扮演潤滑劑的角色，其特質在於協調性高，工作配合度較高。影響與激勵不論是哪一類型的領導，最
6、主要的工作之一就是影響下屬影響的目的：主要是針對於人，讓完成組織的既定目標的工作得以進行。影響的方式1. 授權委任：分派責任和必要的職權2. 引起動機：說服、鼓舞或刺激員工使其進行工作3. 調整合作：將所有相關人事的努力調配於最有效率的工作組合4. 差異管理：鼓勵團體組織中各種不同的想法並解決其間的衝突5. 改變管理：刺激創造力和改變以完成既定之目標問題1. 影響的目的在於讓完成組織既定的目標的工作得以進行。2. 影響的目標是組織中的員工。3. 影響的過程在於使這些員工能夠完成組織的既定目標。4. 問題在於：員工本身的目標與組織的目標會有衝突這時候，必須使用發揮影響力的媒介：權力、力量權力是由
7、上而下來的，包括：1. 傳統的：因職位高低而來，位階高者較有權力A、 給予酬勞的權力、給予處罰的權力、合法性的權力2. 功能性的：因對於某一工作的經驗累積或專門知識而來A、 專業的權力、關係的權力這些權力往往並非單獨存在，而是綜合發生而力量所指的則是：來自於賞罰的制裁能力、來自於資源的控制能力，這裡就包括了老闆和員工之間各自所有的力量1. 老闆的力量：給予或扣留薪水、通過或拒絕升級、提供或缺乏工作保障、滿足或剝奪工作滿足感2. 員工的力量：出席或缺席、節省或浪費資源、服從或拒絕領導、有效或拖延工作、善意或惡意的工作態度3. 因此要讓員工的力量朝向正面，就必須讓他們真正地瞭解他們的指令、也能感覺
8、自己可以完成所交付的工作、認為所進型的工作是對整個機構有益、也相信這項工作與他們個人的價值觀相一致。理想的影響典範1. 刺激職員的工作動機2. 協助員工完成個人的目標3. 讓員工來設定組織的目標，所以當員工在完成組織目標時，也同樣的完成了個人的目標4. 當刺激動機的方式失敗時：才由權力或力量介入來彌補裂縫現代的影響考量1. 瞭解員工的動機2. 讓員工在完成組織目標的同時也達成個人目標。3. 讓權力與力量成為最後的防線。因此領導者另一項重要的任務就是激勵他的下屬和員工：激勵是個人與情境互動的結果。因為需求未被滿足，從而產生加倍努力的意願。激勵是一種滿足需求的過程。Maslow的需求理論1. 生理
9、需求：所有一切能夠活下去的基本要件。包括：食物、住宿、睡眠、性。2. 安全需求：不受到危險侵害，沒有不安的感覺。包括：生命、財產、工作。3. 愛與歸屬感需求：對某個團體有歸屬感、或是被接受的感覺。包括：家庭、朋友、社會。4. 被尊重的需求：包括來自自己的自信與來自別人的尊重。5. 自我實現的需求：對於自我期許的實踐。Frederick Herzberg的兩因素理論1. 維持因素：工作中，期待的成果沒有出現會造成員工的不滿；出現了，也並不會引起強烈動機。2. 激勵因素：工作中，某些因素出現會導致強烈的動機與滿足感；沒出現，也並不會引起太大的不滿。維持因素激勵因素公司政策與行政、主管的監督、人際關
10、係、薪資、工作環境與安全、個人生活、地位成就、讚賞與肯定、挑戰性的工作、升遷、責任增加、個人成長梅琳達戴維斯（Melinda Davis）的慾望計畫1. 現代人最大的危機，是要克服內心深處的混亂追求內心平衡的圓滿境界（state of O）。2. 食物、權力、性愛是過去人類的原始慾望；現在，追求內心圓滿境界的原始慾望將主導一切。3. 現在是後物質時代。現代人的五種慾望1. 我渴望逃離此地此刻2. 我渴望立刻有好心情3. 我渴望人群的擁抱4. 我渴望成為Somebody5. 我渴望心靈的導師激勵的四大障礙1. 認知障礙：這個障礙阻撓員工看到改變的必要性，要克服障礙，公司必須讓員工親自感受到事實現
11、狀。因為對於親身的經驗，人們通常最記得，也最有反應。2. 資源障礙：由於公司的資源有限，沒有時間、金錢或人力進行改變。要清除障礙，公司應該思考，什麼樣的事物所需資源少，但是可能大幅影響表現。3. 動機障礙：有時候員工不改變，是因為他們缺乏想改變的動機。要打破障礙，公司可以先影響員工中的意見領袖，當他們改變了，其他人也會跟進。4. 政治障礙：這個障礙來自抗拒改變的力量，越想保持現狀的員工，便越會拒絕改變。要打破障礙，公司應該評估改變對不同員工的影響，找出哪些員工在改變中會損失最多，最可能抗拒改變，以及哪些員工最會從改變中得利，最有可能與公司合作。台灣員工2003年5月CHEERS雜誌：對台灣員工來說，最希望雇主激勵他們的方式，前三大依序是資源、工作環境、工作任務。5
