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1、原创能看懂的CMMI官方文档（2：项目计划）项目计划目的：项目计划的目的是制定和维护项目中各类活动的计划。（译者注：凡事预则立，不预则废。一个非日常化工作的、多人组成需要协作完成的项目更是如此）简介：项目计划包括如下几个方面：制定项目计划和项目干系人进行必要的沟通，并达成承诺维护已经制定的计划制定项目计划的起点是产品和项目的需求。（译者注：需求决定了项目的工作内容和成果的价值）制定项目计划通常的内容包括：估计工作产品和任务的规模和复杂度，确定所需要的资源，同客户协商并达成协议，制定进度表，识别并分析可能的风险；上述内容在制定项目计划过程中往往是交叠进行的（译者注：即没有严格的先后顺序）。为了完
2、成已经同客户达成的协议，项目计划是执行和控制项目的基础（译者注：没有清晰的、文档化的计划，项目的执行和监控就是没有基础的，也就无法保证协议的完成）。当项目执行过程中遇到需求变更、同客户达成的协议更改、之前的估计不准确、需要采取措施以解决项目中存在的问题、和改变项目正在采用的过程时，通常需要修订项目计划。本文中会详细描述计划和重新计划的内容。CMMI中和项目计划相关的内容还包括：需求开发、需求管理、风险管理和技术方案等。1进行项目的估计进行项目的估计是要搞清楚会影响项目的各种因素，对这些因素有了充分的了解和估计，我们才有足够的信心来制定现实的、可完成项目目标的计划。影响项目的主要因素包括：项目需
3、求，包括产品本身的需求，组织层面的需求，客户的需求，以及其他影响项目的需求项目的范围确定的任务和工作产品技术路线选用的项目生命周期模型（如：瀑布模型、增量模型、迭代模型等）工作产品和任务的规模和复杂度要求的进度表历史数据（可以把工作产品和任务的规模和复杂度转换为需要的人日和成本）计算得到所需要资源、技能、工作人日和成本的计算方法我们需要把估算理由和支撑数据等材料提供给项目干系人评审，以便能达成对项目计划的一致意见，也便于项目进展中维护项目计划（译者注：看项目执行过程中同计划估算的偏离程度，才便于进行项目的监控和重计划）。1.1估计项目范围可以通过建立高层的WBS（工作任务分解）的方法来估计项目
4、的范围。在项目过程中，贯穿着WBS方法。在项目初期，可以用高层WBS来进行最初的项目估计。制定WBS可以把整个项目分解为相互联系的、便于管理的部分，每个部分也被称为“工作包”。WBS提供了一种用来分配工作量、制定进度表和明确工作职责的机制，以便于项目的计划、组织和控制。具体操作：1）基于产品架构进行WBS工作任务分解WBS提供了围绕要完成的工作任务来组织项目的一种机制，即可以根据用WBS分解之后的工作任务来：识别项目风险及其确定缓解措施明确交付件和项目支持的活动分析需要提供的知识和技能制定相关的计划，如配置管理计划、质量保证计划和测试计划2）高层WBS可以用来帮助计算项目所需的工作量，并进行职
5、责的分配。WBS越是详细，就越有助于帮助项目制定更为现实的进度表，从而减少管理上预留时间的必要。3）确定需要外部提供的产品或功能组件可以参考“供应商管理”部分，了解如何从外部来源获取项目所需要的产品或功能组件。4）确定可以重用的工作产品1.2估计工作产品和任务的规模和复杂度很多估算模型都首选“规模”作为估计工作量、成本和进度的输入条件；其他条件还包括相互之间的关联性、复杂度等。可用来衡量规模的指标包括：功能点的个数源代码行数类和对象的数量需求的数量接口数量和复杂度文档的页数输入和输出的数量技术上存在的风险的数量估算应该和项目需求保持一致，这样才能确定出项目的工作量、成本和进度。每一个被估算的个
6、体，都应该估计它的难度或复杂度。具体操作：1）确定项目的技术路线技术路线确定了产品开发的总体策略，包括在架构层面上的决策，如：采用分布式结构还是C/S结构，采用最新的还是成熟的技术，对和功能相关的安全性、人体工程学上的考虑2）用恰当的方法确定项目中各项工作的规模和复杂度，以便确定资源的需求应该用估算模型和历史数据来确定规模和复杂度。并且随着我们对产品特性理解的加深，我们对产品规模和复杂度的认识也会加深。用来确定规模和复杂度的方法包括：软件代码行或功能点的个数需求的个数和复杂度1.3确定项目的生命周期模型（即项目所采用软件开发过程）确定项目生命周期模型，也就确定了项目中计划进行评估和决策的周期和
7、决策点，在这些决策点，我们会就下一步的资源投入以及技术路线的抉择达成一致的意见；并提供对项目进行修正的机会，以确定下一步工作的范围和需要投入的成本。项目生命周期模型的确定，取决于项目需求的范围、项目所需要资源的估计，以及项目本身的性质。大项目通常都会包括多个阶段，如概念挖掘、开发、生产、实施和部署；每个阶段还有可能包含子阶段。如开发阶段可包括需求分析、设计、编码、集成、验证等子阶段。通常要对一种或多种开发模型进行选择和提炼，才能确定项目阶段，主要是为了能体现出各阶段中项目活动相互之间的关系和顺序。根据开发策略的不同，我们可以选择的生命周期模型包括：瀑布型、原型法、增量模型和螺旋型等。对项目所采
8、用生命周期模型的理解，能在很大程度上决定：制定项目计划的工作范围和项目初始计划完成的时间，以及项目计划调整的时间点和关键里程碑。1.4估算工作量和成本采用恰当的方法来估算项目中工作产品和任务的工作量和成本。工作量和成本的估算通常是通过使用估算模型或者参照历史数据对本项目的规模、项目活动和其他因素进行分析得出的。对这些估算的信心来自于选择的估算模型和历史数据是否恰当，是否在逻辑上合理。有时候会出现没有可用的历史数据信息，例如项目工作量巨大、前所未有，或者任务的类型不符合估算模型等等。如果开发的产品或组件是全新的，工作量在一定程度上是很难估计的。如果当前开发团队之前没有开发过类似的产品或组件，也很
9、难估计工作量。难以估计工作量的工作就意味着更大的风险，需要更多的研究才能制定出合理的估算值，也要求在管理层面上给与更多的预留。在项目最初计划时，由于项目的独特性会做出一些假定，后续使用估算模型时要把项目的独特性记录下来，这样才能确保对这些假设和估算模型的使用达成一致的理解。（译者注：否则其他人就无法理解为什么看似项目有自己的独特性，还能使用通用的估算模型来进行估算）具体操作：1.通过选择好的估算模型和历史数据，把工作产品和任务的特性转换为工作量和成本的估算值已经有很多带有输入条件的估算模型可以辅助工作量和进度的估算。这些模型最好不要作为估算的唯一方式，因为这些模型所基于的历史数据有可能对你所在
10、的项目是不适合的。使用多种估算模型和方法能保证估算结果的可信度。可以使用已经完成项目的历史数据，包括成本、工作量和进度等，再加上项目规模和复杂度等不同，乘以恰当的比例系数，来进行估算。2.在估算工作量和成本的时候，要考虑到项目所采用的基础支撑架构的情况基础支撑架构包括开发和未来产品维护所需要的资源，如开发环境、测试环境、生产环境、目标用户环境，以及上述环境的组合情况，这些都应在工作量和成本估算中予以考虑。（译者注：例如Linux/Unix上的编译调试等对于一般的开发团队而言，需要的工作量就会比Windows大）基础支撑架构的例子如下：关键的计算机资源，如内存、磁盘、网络带宽、外围设备、信息交流
11、渠道等工程设计环境和工具，如原型工具、装配器、计算机辅助设计和模拟器等设施、机器和装备，如测试机床和记录设备3.使用模型和历史数据来估算工作量和成本用来进行工作量和成本估算的输入通常包括：采用专家或专家组的估算方法，如德尔菲法风险，包括难以估算的工作量的影响完成某项工作所需要的关键的人员和角色技术路线WBS工作分解工作产品的预计规模大小和预期的变更需要外部提供的产品的成本生命周期的成本估算在工程环境中用到的工具的容量（译者注：如项目只有唯一的一套联合调试环境，可同时供多少人并发使用，决定了缺陷解决的速度）管理者的技能水平，工作执行团队成员的技能水平知识、技能和培训的需要需要的设施，如办公室和会
12、议室的空间和环境需要工程设施的需要制造过程的能力传输（译者注：可能是制造生成车间中加工品在生产线上的传输）任务、工作产品、硬件、软件、人员和工作环境的安全程度的需要符合呼叫服务中心和维修工作的要求（译者注：即可服务性需求）直接劳动和开销2制定项目计划项目计划的制定和维护是项目管理的基础。项目计划是正式的、被批准的文件，用来管理和控制项目的执行。项目计划的制定应基于项目需求和已经确定的项目估算。项目计划应该考虑到项目生命周期的所有阶段。应确保影响项目的所有领域计划都遵从于项目总体计划。2.1制定项目预算和进度表项目的预算和进度表是基于之前已完成的估算制定的，且在预算的分配、任务的复杂性、任务的依
13、赖关系上都是经过了认真的考虑。在应对项目风险上，采用事件驱动型的进度安排在资源受限时被证明是行之有效的。事件驱动型指的是通过具体事情的开展来驱动项目进展，在某个事情启动之前要先明确要达到的效果，这样时间安排上更为灵活，也容易对具体事情的期望达成一致的理解，便于更好的了解项目当前的整体状态和项目中各项任务更为精确的状态。具体操作：1确定主要里程碑我们常常通过制定里程碑来确保在里程碑时特定的交付件能完成。里程碑可以基于事件或者基于日期来制定。如果基于日期来制定，一旦对里程碑的时间达成一致，通常就很难再改变。2确定进度安排的假定条件当一开始制定进度表时，通常都会对一些活动所需要花费的时间周期进行一些
14、假设。尤其是当很少有估算数据能提供明确的信息时，经常会设定一些假设条件来便于进行时间估算。明确出这些假定条件，我们才能洞察整个进度表的不确定程度。3识别约束条件应尽可能早的识别出限制工作开展方式上灵活性的因素。通常考察工作产品和任务的属性（包括任务的持续时间、资源需要、输入和输出等）能把这些问题带出水面。4识别任务的依赖关系项目的任务通常可以按照一定的次序来排列，可使得项目的周期最短。这就需要识别一个任务的前置任务和后续任务，以便能优化工作次序。能够帮助决定任务活动优化次序的工具包括：关键路径法PERT法（程序评价和评审技术）资源受限的进度安排5确定预算和进度表制定和维护项目预算和进度表，通常
15、包括以下任务：明确已经得到承诺的或者预期可提供的资源和设施把项目中的活动划分到各个阶段中确定各个子进度表的起至时间明确各项活动之间的依赖关系（前置关系或者后续关系）明确和活动的进度表以及里程碑，保证过程度量的精确性识别要把产品交付给客户的里程碑时间点确定每项活动恰当的持续时间确定里程碑的恰当时间划分根据汇总后的进度安排和预算的可信度，定义出管理上的预留使用恰当的历史数据来校验进度表记录项目的假定条件和基本原则6建立纠正措施触发的标准要制定一个触发标准，决定什么是项目计划的显著偏差；当偏差达到触发标准，就必须采取纠正措施来解决问题。为了能知道何时应采取纠正措施，有必要对事情和问题进行计量。纠正措施可以要求重新计划，包括修订原始计划达成新的一致，或者在当前计划内降低对部分活动的要求等。2.2识别项目风险可参考“风险管理”部分和“项目监控”
