《非财务经理的财务管理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《非财务经理的财务管理.doc（21页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、非财务经理的财务管理 -主讲：霍振先第一节 财务管理基础知识简介一、什么是财务？什么是会计？（一）什么是财务?财钱生钱资本增值务事决策决策活动使资本增值的决策活动就叫财务。（二） 什么是会计？提供财务信息（原始凭证、“加工整理”、会计报表、附注等）的管理活动就叫做会计。（传统）（三） 财务与传统会计的根本区别是什么？（主要两点）1） 关注的重点不同。财务现金流会计利润2） 面向的时间不同。财务主要面向的是未来。会计主要面向的是过去。（四） 财务管理的两个基本点盈利的标准（基本）（1）连续盈利（五年）（2）盈利水平不低于行业平均水平。（3）现金流顺畅。“没有利润的企业不行，有利润没有现金流等于没
2、用。”要考虑货币的时间价值（要剔除资本成本，是挣钱的底线，经济附加值，EVA）（五） 如何盈利？（站在财务角度）1、经营2、投资3、筹资4、分配5、风险：（1）时刻要有风险防范意识，关注几个重要风险1）财税法律风险2）经营风险（成本已经发生，但收入尚不确定）3）偿债风险（利息已经发生，但利润尚不确定）4）品牌风险5）其他风险（2）规避风险的基本方法1）承受（心理、经验、知识）2）回避3）转移4）集中5）分散6）降低（内部控制内控环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控）制度、流程、表格7）其他（六） 财务管理的目标是什么？1、 初级目标使现金流能够保证日常的经营活动2、 终极目标企业价值最大
3、化（产权转移）；具体包括的主要内容是：1） 资产的质量（收益性、流动性、安全性）2） 盈利模式（盈利能力）3） 销售网络（市场份额）4） 创新能力（以产品研发为代表）5） 团队建设（核心高管及骨干）6） 品牌建设7） 人脉关系（客户、供应商、债权人、员工、股东、政府）8） 其他企业价值最大化，概括起来一句话：企业要有持续的竞争力，并能够为企业带来未来的现金流。二、非财务人员的会计基础知识简介（一）两个重要名词：1、权责发生制（也叫应收应付制） 权权利应收收入 责责任应付费用2、收付实现制（针对现金流的统计）（二）三个公式1、反映财务状况（盘家底）资产=负债+所有者权益（净资产）2、反映经营成果
4、（要面子）收入-费用=利润3、反映现金流量（过日子）现金流入量-现金流出量=现金净流量（三） 企业的三大活动（站在会计的角度）1、经营活动2、投资活动3、筹资活动（四）会计核算的四个基本前提1、会计主体2、持续经营3、会计分期（会计年度）4、货币计量第二节：快速看懂财务报表一、资产负债表（一）认识资产负债表（外表）1、是时点报表（照片）2、左右结构（左边的是资产，代表资金的占用；右边的是负债和所有者权益，代表资金的来源）3、资产是以流动性大小排序，负债也是以流动性大小及紧迫性排序。4、资产分两大类（1）流动资产（货币资金、短期投资、应收账款、预付账款、待摊费用）（2）非流动资产（长期投资、固定
5、资产、无形资产部分无形资产、其他资产）5、负债包括的内容（1）流动负债（短期借款、应付账款、预收账款、应付股利、应缴税金、其他应付款、预提费用）（2） 非流动负债6、所有者权益包括的内容（1）实收资本（2）资本公积（主要是指资本溢价）（3）盈余公积（4）未分配利润（二）了解资产负债表1、财务实力（1）总资产（2）净资产2、财务竞争力（1）应收账款（含票据）（2）应付账款（含应付票据）3、短期偿债能力（1）流动资产及存货（2）流动负债4、企业的生命线资产负债率5、重大差异（要问为什么）6、关注几个重要财务机构（1）流动资产和非流动资产（2）不良资产和优良资产（3）负债总额和所有者权益（净资产）（
6、三）管理资产负债表（重点管资产）1、砍掉不良资产2、加强货币资金的管理（1）要满足三大用途（日常交易支出、意外支出、投机性支出）（2）制定严格的90天的资金计划（滚动）（3）货币资金余额尽量保持在总资产的10%左右3、加强应收账款的管理（1）加强客户的档案管理（动态）（2）加强客户的信用管理（ABC管理法）（3）定期对账（4）及时的账龄分析（5）货款的回收与业务人员的业绩考核挂钩（6）及时的货款催收（加大催款力度） 基本方法：先礼后兵1）感谢信2）催款通知函3）律师函4）施加压力5）诉讼二、利润表（一）认识利润表1、时期报表（相当于录像）2、上下结构（至上而下层层“剥皮”）3、利润的计算过程（
7、1）主营业务收入-主营业务成本=毛利确保销售额的前提下追求毛利率。（2） 其他业务利润-期间费用=营业利润（必然利润）（二）了解利润表1、经营实力（1）营业额（2）净利润2、利润的质量（1）必然利润（营业利润）占利润总额的比例（2）收入的质量决定利润的质量1）回款率2）新产品收入占总收入的比例（替代）3）市场行为的收入3、管理水平 （1）管理费用率 （2）营业费用率4、利润空间 （1）毛利率（确保收入的前提下） （2）营业利润率5、共同比（把绝对数变成相对数） 延伸到成本结构（三） 管理利润表1、 增收（1）创新人无我有（2）品牌人有我优（3）性价比人优我廉（4）促销人廉我不要钱2、节支（降低
8、成本）三、现金流量表经营活动产生的现金净流量“造血功能”投资活动产生的现金净流量“放血功能”筹资活动产生的现金净流量“输血功能”（一） 财务分析（报表分析）报表分析的基本方法比较法（问题：现状与标准的差异）和谁比？、 和同行业比、行业的平均数、“龙头老大”企业（标杆企业）、和自己的企业比（）上年同期数（）历史最好水平（）和预算比（企业目标）（）和经验比、比什么？（）盈利能力（）销售净利率=净利润/销售收入*100%（）总资产净利率=净利润/平均总资产*100%（）净资产收益率=净利润/平均净资产*100%（二）企业偿债能力、流动比率=流动资产/流动负债（1.52.0之间）、速动比率=（流动资产
9、-存货）/流动负债（0.81.0之间）、现金流动负债率=经营活动的现金净流量/流动负债（不允许是负数）、资产负债率=负债总额/资产总额*100%（50%左右，40%60%之间，房地产、造船、银行等例外）、 已获利息倍数=（利润总额+利息支出）/利息支出（大于等于3）（三）企业资金周转能力、总资产周转率=销售收入/平均总资产、应收账款周转率=销售收入/平均应收账款、存货周转率=销售成本/平均存货（四）企业的发展能力、销售收入增长率=增长额/去年销售收入*100%、净利润增长率=增长额/去年净利润*100%、经营活动现金增长率=增长额/去年经营活动的现金净流量*100%、三年平均增长率= （最低不
10、能低于GDP平均增长率）第三节：做好预算工作一、预算管理概述、如何理解预算？（）预算是企业利用现有资源进行最佳的资源配置（这是预算的核心）资源：人、财、物、信息、时间（）预算是对企业经营管理者责任、权力、利益的科学分配（）预算是战略目标的分解（）预算是授权管理的需要（）预算是花钱原则的需要（建议提取预算外准备金5%10%）花钱原则：）先算账后花钱）谁花钱谁算账）层层严格审批（）预算是数字化的计划（数字是目标，要有依据；计划是措施，要有方法）（）预算是企业沟通协调的重要平台（）预算是实现企业经营目标的重要手段（预算是对未来经营管理活动的彩排）、预算管理的循环3、预算目标的确定（1）预算目标来源于
11、企业的战略目标（2）预算目标要经过自上而下、自下而上反复论证，并得到双方的认可（3）预算的主要目标是1）销售预算目标2）成本费用预算目标3）资本预算（主要是长期资产的投入及筹资）4）现金预算（4）预算目标一定要实事求是（结合公司的具体情况进行科学的分析内外市场环境及内部资源的对接）“蹦一蹦能够得着”（5）预算目标的基本观念 我们的观点是：目标不仅仅是为了完成的，而是为了超越的。（6）预算目标的重点（与企业的发展阶段相关）1）初创期以资本预算为核心2）发展期以销售预算为核心3）成熟期以成本费用预算为核心4）衰退期以现金预算为核心二、预算编制的程序 （1）明确负责人员 （4）讨论并修改预算三、预算
12、编制的具体步骤 （1）销售预算是预算编制的起点 （4）现金预算（要编制现金流量表）四、预算执行 层层分解、责任体系、分期预算、现金流、关于预算执行的几点建议：1、机制先行（激励机制和约束机制）2、层层签定预算目标责任书（签到部门一把手为止）3、划小核算单位4、划小时间单位5、及时的信息反馈（报表：年报、季报、月报、日报）6、一次性把事做对7、各种检查要到位8、沟通顺畅（保持信息对称）五、变化中的恒定1、应该相应调整预算2、并适当调整预算目标责任3、增补临时预算4、申请5、审议6、批审六、预算考评1、可控性原则2、风险收益对等原则3、分级考评原则4、收集资料5、确定差异6、兑现奖惩总经理考核关注
13、的几个重要的指标1、净资产收益率（或者是EVA）2、净利润现金含量=经营活动现金净流量/净利润*100%3、人才培养4、制度建设、品牌建设等（文化建设）5、董事会交办的临时事项第四节：有效实施财务成本控制一、 何为成本控制?1、什么是成本？（1）广义的成本：资源的耗费（2）狭义的成本：制造成本2、控制：为了实现目标而采取的措施，使实际成本被限制在规定范围之内二、全面成本控制原则（全员、全过程、全方位）讲求效益原则目标管理与责任落实的原则奖励原则例外管理原则：例外管理是各级领导的重点1、制度以外的事（把例外变成例内）2、预算以外的事（预算外变成预算内）3、各司其职三、成本控制的程序分解目标兑现奖惩四、成本的作用1、决策2、成本分析3、节省文化五、功能成本管理模式功能成本的三大运用 性价比1、设计成本2、采购成本（1）替代（在不影响功能的前提下）（2）要考虑产品的使用周期与配件的使用周期保持一致性（3）采购半径（4）大力开发采购供应商（5）采购量较大的供应商（要求供应商提供产品成本计算单）3、人力成本（1）提高劳动生产率（2）招聘最有潜在能力的人才（基层员工）（3）进行职业生涯规划（4）慎重增加每一位管理者增加人要做到四问：1）问这个部门是否满负荷（抽样调查）2）是否加班解决？3）是否兼职解决？4）是否考虑人力资源外包？六、目标成本管理模式1、目标成本=目标收入-目标利润极限
