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1、杭州伊嘉电器有限公司年度营销规划一、市场基本状况分析:1、 一方面来说市场份额惊人，发展潜力巨大这是对目前橱柜市场最贴切的比方，近年来厨卫电器行业始终在谈“品牌趋于集中、行业洗牌”的问题，可到头来，“牌”是越“洗”越多,领导品牌的市场份额不升反降，这是对橱柜市场最佳的阐明。2、 目前从整个家电行业来看，橱柜仍然是维持较高利润的产品，这必然导致了更多的品牌进入,因此产品差别化方面必须针对中国人的厨房生活习惯开展产品差别化，并进行产品方略组合。、从目前中国家庭厨房生活习惯来看,除了基本上燃气灶、抽油烟机、微波炉等基本的生活用品外，消毒柜在许多家庭仍还没有配备，整体厨房则仅仅是处在市场的成长期（甚至
2、是哺育期)，家庭用的水家电则更是处在市场的哺育期(甚至仅仅是概念化的产品）,基于此我们有理由判断至少在将来的五年内,橱柜才是在中国市场的真正爆发期。4、 由于产品高利润的刺激,更多的品牌的进入,市场竞争将更加残酷,品牌概念将进一步强化,市场将徐徐走向秩序化和规范化，品牌将成为消费者的首选，伊嘉电器年度以及更长时间必须集中精力做好两件事：一方面是在全国建立起完善的销售网络,网络是一切的基本，另一方面是品牌建设,运用3-年时间力求将伊嘉电器打导致全国出名品牌。5、 目前众多的橱柜品牌基本上采用老式的销售模式,代理、直营、ka强势终端、批发等,但随着新兴渠道的逐渐成型,以及厨房与家庭装修的紧密型和关
3、联性,新兴的建材市场、家具建材市场等在一定限度已经成为橱柜一种新的销售渠道,基于此针对国内市场我们必须从销售模式和渠道方面进一步的思考,如何整合目前新旧销售模式和渠道,以达到在最短的时间在国内建立起完善销售网络。6、目前伊嘉仅仅在浙江建立起初步的销售网络，浙江之外的市场基本上是空白,针对，重心不是销售任务，是销售网络,网络建设如何直接决定着销售任务的完成，也决定着伊嘉电器在中国市场将来35年的拓展空间,因此销售网络拓展将成为伊嘉电器在中国市场的重点,另一方面采用何种销售模式更利于销售网络的拓展，也是我们必须面对的,由于我们要的是速度。7、面对巨大的市场空间,结合伊嘉目前整体状况,没有更好的措施
4、，唯一的只有踏踏实实，认认真真,一丝不苟，做一件是一件,因此队伍整合组建是开始，培训提高是保证,高效运营体系是保障，推动监控是基本,网络建立是核心，销售达到是主线。二、销售目的1、 销售年度时间规划:9月1日2月8日其中:上半年度：9月日8月31日 销售目的47万下半年度:9月1日2月2日销售目的300万、 年度销售总目的：00万,平均单价保证130元,销售台数1万台8000万销售目的，相相应全国市场来说，并不是太高,但综合目前伊嘉电器整体内外状况来说,已经是大跃进了，因此针对目的市场客户，我们必须避免因我们的目的过高产生了严重的观望、抵触情绪，我们更需要的是实实在在的市场体现，如果强行规定客
5、户一定要按我们锁定的任务签约,则会欲速则不达！因此针对区域市场状况我们必须有针对性地方略体现。3、销售年度涉及产品:厨房电器(抽油烟机、灶具、消毒柜）集成厨房、水家电5、阶段工作锁定兼顾到目前基本整体单薄的客观现实,全年度分为三个阶段推动，各个阶段锁定不同的三、营销思路1、协同作战，责任到人:8000万的销售目的是一种系统工程,不是某个部门、某些人员的问题,需要销售部、市场部、财务部、售后部、永康公司技术部、生产部等部门的通力配合，这些部门需要有专人配合,责任到人,所有有关人员必须为达到目的而全力以赴，决不能浮现推卸责任、责任不清、袖手旁观的状况，不能有退路!,我们必须考虑对既有人员和后来新进
6、人员整合,通过系统培训和完善的运营体系保证阶段工作推动达到。2、招兵买马，充实力量:人是核心,并且人员有一种适应和培养的过程，既有的人员无论是数量,还是质量都无法满足8000万销售目的的规定,因此必须立即招聘,董事长需要予以大力支持、配合。客观是目前正是家电行业人员和应届大学生求职的一种小高峰,在第一阶段招聘的人员均以行业内有丰富经验的老人为主，在第二阶段采用新老结合的方式,招收的方向应当是专业人员和应届生各半,坚持引进与培养并重的道路。、装备精良,粮草充足：产品是营销的核心，目前已不是个人英雄主义的年代,要达到如此高的销售目的，没有好的、有竞争力的产品,是难有想象的，永康公司技术和售后部门要
7、及时能拿出贴近市场的、有竞争力的产品。断货或产品质量不仅会丢失市场份额，更会挫伤业务员、商家的信心，并且还会打乱我们的预算和部署！充足、合理的库存是达到目的的保障。4、寸土必争，全面出击8000万的目的客观上规定我们必须面面俱到,每个市场、每个系统、每个网络、每单工程都要积极进取,都要有充足的准备，不能回避！、分秒必争，重在贯彻800万的目的不容许我们兜兜转转，一旦定下方向,每个时期、每个阶段都必须全力以赴，一天也不能耽误；10、11、2、1月份是整个的核心时期，年度的成败在一定限度上都在这四个月，整个销售公司上下必须全力配合环绕网络和回款、发货开足马力，保证开局顺利。6、科学考核，全民动员;
8、分派、考核体系必须全面、科学，必须能调动所有人的积极性，既有压力，更有动力。7、因地制宜,百花齐放；销售政策、活动方案的制定要充足听取各方面的意见、建议,要引导、鼓励人们都能参与到其中,充足发挥每个人、每个客户、每个营销中心(办事处）以及每个部门的发明性、积极性和积极性。不搞一刀切,在统一的原则、框架下,鼓励各个地区拿出好的方案、好的思路,因地制宜、百花齐放。8、盯住厨房电器，切入集成厨房和水家电：在产品价格方略上,投放要盯住对手的中、高品位系列，采用中、低价格的切入方略，打掉对手的获利空间，提高自己的溢价能力。特价机采用被动跟进的方略,不积极出击、但在推广上高调出击,但不能没有特价机、低端机
9、,也不能回避。目前重要以厨房电器为切入点，进行网络拓展,在网络拓展基本上切入集成厨房和水家电，拓展产品市场宽度,增强商家赚钱空间和销售空间；在初步建立厨房电器网络的基本上，保证集成厨房和水家电全面进入厨房电器的销售网络。9、预算在先,按部就班:每个项目、每个时期、每个地区、每笔费用都要有科学、合理的年度预算及月度预算，每个阶段、每个人都能清晰工作的重点、资源的空间，并制定相应的考核、分析、总结的制度来保障、推动，决不能走到哪里算哪里!1、浙江市场建立单独的营销中心伊嘉电器目前在国内市场也仅仅只有浙江市场建立了初步的销售网络，但网络构造的零散性和网络质量、数量的因素，在一定限度上制约了销量的进一
10、步拓展，另一方面目前队伍状况在一定限度上也制约了浙江市场的拓展空间，针对此浙江市场成立专门的营销中心，专一负责浙江市场的操作,浙江市场的年度销售规划具体另行呈报。1、省外市场拓展思路1) 省外市场开发筹划：a) 在1月份前,锁定区域安徽、湖南、江苏、广东、山东、河南、湖北、陕西、东三省、福建、四川、重庆、河北等,也就是在1月份前，以上省市必须完毕平均00万以上的年度签约任务，保证必须在2月份前完毕第一阶段万左右销售任务(含浙江）,完毕代理商30家左右的代理商签约,开发新的终端销售网络300家左右(含浙江）。b) 针对北京、上海、天津、山西、江西、广西、云贵等区域销量不大或销量巨大但成本过高的市
11、场则采用在保证a)方面的基本上,通过行业内杂志的招商，有选择的进行开发，以边际效应逐渐蚕食的方式进入，在年度重要以打基本为主线，特别是北京、上海、天津等纯终端市场,保证在一举攻破。c) 对代理商的选择必须和总部达到高度的统一，原则上不考虑省级代理商,区域代理商首期进货不少于3万左右,代理商必须有专职的业务人员，以及有关的财务、物流、售后等有关销售支持保证系统,代理商必须具有一定的终端和批发网络,保证终端零售网络的迅速建立，d) 以省为单位，完毕一种省的签约,派驻一名区域经理,全力配合商家进行渠道的开发和销售网络的建立,在代理商基本上完毕区域销售网络布局的前提下,派驻培训专人对渠道内商家队伍进行
12、全面的培训,区域经理协助商家建立完善的销售管理、业务、推广、售后和售前培训体系,对培训和推广、业务售后等方面区域经理要全面负责对代理商负责，按照其工作职责规定和总部的推广、业务、售后培训等指引,全面推动区域销售网络和售后网络的拓展，保证阶段销售目的的达到。2)省外市场操作思路一)基本上以代理制为核心：整个均紧紧环绕以建网络和渠道开发为核心,要明确结识“销售网络将是涉及伊嘉在内的中国家电公司将来最核心的两大竞争力之一”,伊嘉更应自开始下大工夫抓好。a) 在代理商选择上,考虑到目前专业的厨具代理商资金和市场运营能力的因素,专业的厨具代理商尽量不作为我司的首选，b) 伊嘉电器要结合全国各地市场不同的
13、市场需求规模及市场需求特点、市场生命周期阶段、自身与竞品相比在各地的市场基本和品牌地位、市场发展战略、的营销目的和资源投入，有方略、有筹划地进行地区市场争夺和持续的“根据地”建设(即选择合适的、分级别的地区目标市场和适销产品，并分别下达相应的营销目的及人力财力投入,三个产品必须最后在统一的渠道进行销售拓展)。次之,伊嘉电器既要制定全国性的市场营销方略，也要有在各地代理商参与下的针对各地市场特点的地区性的营销方略（挑战者、追随者方略等)，两者均十分重要。c) 必须制定有针对性的地区性营销方略和筹划，必须注重起各省以代理商为代表的营销组织（营销、销售、服务、物流和行政)和我司人才队伍建设（选聘、任
14、命和培训)，并通过责任和鼓励机制调动起全体员工的以及代理商的士气、上进心、工作热情和积极性（职责、权限、考核和奖罚)，由于只有她们最理解本地市场、只有她们才干对本地市场实行最佳的市场竞争方略和市场营销筹划。d) 伊嘉电器要建立适合自身发展的渠道模式。从与商家简朴的买卖关系,转变为合伙营销和伙伴营销层次,以建立“事业共创、利益共享”合伙伙伴关系作为自己将来销售通路建设的指引思想及努力目的。对销售网络建设投入足够的人力、财力和措施,并实现“第一阶段的探索、第二三阶段的初步建立、基本完善”的目的。二）不同的市场采用不同的价格、政策方略。a) 相对厨具成熟的市场：市场容量大,和具有一定的进入机会如安徽
15、、湖南、山东、江苏、河南、湖北、陕西、福建。实行严格的代理制，严格按合同进度、按既定思路推动,每月考核。b) 主攻市场：市场容量大，我们几乎没有可运用的资源优势,如四川、重庆、河北、广东、东三省。予以一定的资源倾斜，特别是第一阶段的开发力度要大；商家的准入门槛要低,不追求高额的合同目的，可以遍地开花；尽量体现价格优势。c) 哺育市场：有市场容量,但基本上是ka占主流,如天津、上海、北京等。直接减少商家的准入门槛；尽量直接体现底价(保持一定的利润);但不额外投放资源,顺其自然。d) 次要市场：市场容量小,如西北、内蒙、山西、海南、云贵、江西等。不投特价机;尽量少放资源；以主推常规机、高品位机为主,确保销售质量。三) 渠道方略：a) 以忠诚度为第一要素选择代理商。操作的品牌不能太多,在2-3个，必须回避有冲突的较高出名度的一线竞争品牌(方太、帅康、欧派、樱花、华帝等）;要积极进取，原随着我们的品牌共同成长;能夯实做好各项基础工作，能适应流通格局的新变化;既有的资金实力不一定很强(因此新年度的政策不能以打款为重点）,条件成熟的,我们可以予以一定的资源支持。
