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1、毕业论文目录内容提要 3写作提纲 4正文 5-18注释 2参考文献 19内容提要 近年来，在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业意识到并购后整合的重要性，特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的来临，人力资源作为企业之本，逐渐成为各个企业和企业家竞争的力量之源。人力资源整合成为并购后企业工作的重点。人力资源整合是企业并购成功与否的主要因素, 企业并购一般来说,要涉及三个阶段,即准备阶段、谈判阶段、整合阶段。并购中,许多企业比较重视财务结构与并购后的商机、获利能力等，容易忽略一个极其重要的因素人力资源，企业并购中的管理层面往往更多关注企业并购带来的资产、财务、销售、生产、市场、法律及企业运作方面
2、的问题,很少考虑企业并购过程中人力资源的有效整合,最终导致并购失败。一项企业并购活动是否成功，不仅取决于企业是否按照计划取得了对目标公司的控制权，而且还在于企业是否成功完成对目标公司的有效整合。企业并购是个充满复杂的过程，能有效的利用好人力资源整合对发挥企业并购的协同效应起着至关重要的作用，企业并购中每个阶段都应把人力资源整合作为重点来把握，针对企业并购中所面临的人力资源风险、文化整合、有效沟通、以及核心员工的保留等，都应是企业并购活动中需要考虑的最重要问题。写作提纲1、摘要2、关键词3、人力资源整合概述4、为什么要进行人力资源整合5、人力资源整合存在的问题6、并购企业如何进行人力资源整合7、
3、人力资源整合过程中应遵循的原则8、企业并购后人力资源整合管理的重要作用9、结束语对企业并购中人力资源整合的思考？摘要: 近年来，在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业意识到并购后整合的重要性，特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的来临，人力资源作为企业之本，逐渐成为各个企业和企业家竞争的力量之源。人力资源整合成为并购后企业工作的重点。关键词:人力资源管理； 整合；并购。 企业并购一般来说,要涉及三个阶段,即准备阶段、谈判阶段、整合阶段。并购中,许多企业比较重视财务结构与并购后的商机、获利能力等，容易忽略一个极其重要的因素人力资源。事实上,人力资源在整个并购活动中占有非常重要的地位，彼得德鲁克
4、在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任务是并购成功与否的关键所在。据一份调查报告显示,来自美国、韩国、新加坡、巴西和香港特区的高级经理中75%以上的人都认为，留住人才是企业并购成功的关键。人力资源整合专家帕蒂汉森告诫那些正热衷于并购业务的公司:并购不仅仅是资产的整合,更重要的是公司人员之间的融合。彼得杜拉克总结了成功兼并必须遵循的五条原则,其中有三条与人力资源管理整合有关。由此可见,企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效的整合双方的人力资源。一、人力资源整合概述所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，
5、更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。越来越多的研究学者与企业人力资源治理者，日益熟悉到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织人力资源治理工作的绩效，有目的地进行人力资源的整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种治理活动，予以计划、组织、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业核心竞争力。二、为什么要进
6、行人力资源整合现代企业管理理论认为，对人的管理是现代企业管理的核心。人是社会中的人，管理的基本目的之一就是采用特定的方法，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。现代管理的一个重要学派-行为科学学派认为，管理的首要问题是如何调动员工的积极性，激励人的动机。重视和加强企业人力资源管理，对于促进生产经营的发展，提高企业劳动生产率，保证企业获得最高的经济效益，并使企业的资产保值增值有着重要的作用。人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程。在并购过程中将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑、烦躁和不安，最终使得企业生产效率下降，业绩滑坡，尤其是心理上的压力以及并购后的权力与利益的重新分配，会导致大
7、量核心员工的主动离职，这种情况将给企业在人力资本和企业经营业绩上造成双重损失。在并购整合中，人力资源整合的重要目标之一就是尽量避免或减少这些损失，并购企业必须采取有效的人力资源整合，才能让收购方公司和被收购方公司的人员能够密切配合，并且保持积极性和敬业精神，使经营活动能够有机地结合在一起，成功地实现企业并购，从而实现协同效应及企业价值的提升。三、人力资源整合存在的问题人力资源整合是企业并购成功与否的主要因素,但企业并购中的管理层面往往更多关注企业并购带来的资产、财务、销售、生产、市场、法律及企业运作方面的问题,很少考虑企业并购过程中人力资源的有效整合,最终导致并购失败。目前在企业并购中人力资源
8、整合主要存在以下几个问题:1.未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑 在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注过少。就是对整合工作有了一定的认识，也只是在战略整合和财务整合下点功夫，而对人力资源整合工作不甚重视，更不要说在战略的高度加以重视了。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比一些企业并购的成败案
9、例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。例如：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加上上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。 2.人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划 并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口(Transaction Gap)；二是转化缺口(Trans
10、ition Gap)。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。在并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而没有充分重视并购中的管理整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。他们将并购和管理整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。一般来讲，并购协议达成之后，他们才开始展开对目标企业的整合工作。这种经验模式表面上看十分合理，甚至理所当然，然而在大多数情况下都缺少效率，整合速率极慢，整合成本很高。而且由于缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果十分严重。
11、3.缺乏整合经理对整个整合工作负责 在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任经理组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与人力资源整合、文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市
12、场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中需要引入整合经理这一职务。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有引入整合经理这一职务。 4.人力资源整合过程过长 合并是一个充满焦虑的过程，对被并购企业的员工更是这样。如果用几个月来慢慢变化，就会延长这种不确定性和忧虑，也会削弱或耗尽并购所带来的价值。如果有坏消息，人们更愿意你直言不讳地告诉他们，例如裁员，你要马上通知所有
13、的人，然后告诉他们：“就这些了，不会再有裁员了。”这样他们就放心了。正如斯坦福商学院教授杰夫雷敦夫在他的知识导致的差距一书中提到的1997年城市银行布裁员时，仅宣布将从90000多名员工中解雇9000人，而没有说明哪些人将被裁减，这样感到恐惧的是90000人而不是9000人，这种方式是非常低效的。但遗憾的是，这种方式在实践中是非常普遍的。并购后：整合过程的权威指导这本书中有这样一段话：“员工讨厌冗长的整合过程，这应该是基本常识。因为逐渐过渡的方式会导致问题迟迟不能解决，从而达不到激励士气的作用。” 5.信息沟通做得不好 在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未
14、来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。 6
15、.没能认识到目标公司核心人员的价值 在并购实践中，很多企业没有认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。一般情况下，早在并购宣布前，猎头公司就在搜寻他们认为合适的人选，一旦宣布并购后有人觉得士气不旺或前途未卜，猎手们马上就会将有价值的员工抢到手。那些富有创造力和创新能力的员工通常最想弄明白的是并购后的企业是什么样子。如果他们对在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会使之事业有成。巴奈特国际公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨询公司的刊物CIO企业杂志中这样写道：“如果知识和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。一旦这些资产丢失了(通常是被竞争对手得到了)，就不可能再夺回来。任何一个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。”以兴发集团对瀛海威的收购为例，在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他15名骨干(包括3位副总经理、5位事业部经理和7
