《企业战略与组织结构治理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略与组织结构治理.doc（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、公司战略与组织构造治理.（二）公司战略与组织构造治理1公司战略决定了公司将来的发展方向与基本经营管理策略的形成。是公司生计与发展的核心问题。目前国内公司高层领导方面，常常简单存在两种不好的详细表现，一是不重视战略与规划，对国内公司而言，特别是传统型国企已经是由来已久；二是误会战略，甚至高层将战略引入真空状态，与履行团队出现事实隔绝，在现实市场竞争中的悲观表现俯拾皆是。基础性家产公司因为资源的相对垄断性地位，表现得最为突出。而政府经过促使经济发展与提高公司管理水平，来实现提高全民生活质量和解决社会问题的行政管理目的，对行业内的有关垄断性公司支持力度减弱，一旦引入竞争参加者，或许允许社会其余资本进
2、入国有股，传统公司在经过“无所谓”的不作为以后，在应付全新的竞争态势眼前，常常叫苦不迭手足失措。那么，公司该如何调整外面竞争策略与调理内部管理体制？必定第一需要公司有战略引导方向，这也就是说，公司领导层的战略理念和个人使命感特别重要。笔者认为，这也正是国内公司不规范的结果和不得已的口号。我们能够进行战略部署，比方利用优良资源形成市场当先战略，放弃“鸡肋”资源形成市场转移或收缩战略关于地域资源（指特定地域的垄断性资源）独占型国企而言，最有必需的就是在竞争发生以前或竞争开始之初，经过利用优良资源与资本实力形成市场当先战略、行业并购战略和有关多元化战略快速作强和做大。从市场竞争的角度出发，这就是说，
3、我们的国企领导和其余重要管理者要拥有“狼性”，要有祖先一步的统帅战略目光，要有过人的市场洞察力、创新管理能力、团队领导力和坚韧不拔的工作作风。2组织构造治理，关系到公司战略依靠什么样的团队履行？以及如何保证高效履行？这是公司生计与发展的重要决定力量。在此，自己将组织构造问题作为一个独立的要点内容，在下边加以适合睁开。二、组织构造与流程问题，是战略履行成败的载体据多家威望咨询机构与财产杂志统计，现代公司管理史上战略被放置或战略失败的事例，占战略拟订单位70%以上；而CEO失败的原由3则锋利地指出，大概70的CEO失败的原由大多不是战略拟订自己存在问题，只管他们有优异的、甚至是优异的战略领导才能和
4、最优异的管理剖析师，但还是败在了“公司战略履行不到位”上。为何会出现“公司战略履行不到位”呢？经过周祥调研与剖析后发现，除很少量公司是因为高层领导朝令夕改之外，主要的失败原/因基本上都是出在组织蒙受能力及其组织基本履行力上。公司的组织承受能力，是一个管理学和组织行为学上专业的术语，比喻公司组织事实上就是一个单调的拥有适应能力的虚构人，其蒙受能力取决于机体内部整体组合的构造能力。除存在绝对的资源独占或技术当先外，公司可否拥有真实的竞争力，是由内部各单元组合形成的整体蒙受能力所决定的。正因为组织蒙受能力不够，才直接致使战略没法实行或半途放置，甚至是战略失败现象的发生。比方，德隆系的坍塌，格林柯尔系
5、和科龙的变故等，都直接证明了这些问题的深度影响。所以，在一准期间，公司的投资行为一定成立在不停地经过加强管理，带来主营收入逐渐提高的基础之上。详细来说，组织蒙受能力，除了公司实有财产和欠债能力外，实质上就波及到公司组织构造改革和调整、流程优化或再造、管理人员的综合能力等多个方面。而公司的组织蒙受能力又直接决定了公司的组织履行力。如何调整和提升公司的组织蒙受能力，建设强烈的组织履行力呢？这是公司管理者需要加以仔细对待和谨慎考虑的。这里要点议论以下几个问题。（一）组织构造治理美国钢铁大王卡内基这样说道：“将我全部的工厂、设备、市场、资本夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年以后我还是钢铁大
6、王。”可见，组织构造治理是多么重要！所谓组织构造治理？实质上就是对原有的组织构造进行诊断后所作的优化、整合和协调，核心的工作内容就是进行组织设计，往常包含两大方面的任务：一是“分化”，把组织中要达成的任务区分为详细的工作，由不一样的职位、不一样的部门来肩负；二是“整合”，即是在分工的基础上获得各职位、各部门和各层次的协调运作。因为市场环境和资源条件等的不停变化，如安在这两大方面进行更好的设计并合时地实行，追求最大的组织内部整合成效？这就是一个特别专业和重要的工作。这里不对组织构造治理作进一步的介绍，仅简要针对两个关键问题适合加以睁开：1组织构造治理与公司战略的关系。依据钱德勒的研究，公司战略对
7、公司的组织设计起着决定性的作用。同时，我们也能够说，组织构造的改革也能够引导公司新战略的形成、履行和发展。这是相辅相存的。2组织构造与公司要点性人力素质的关系。要点性人力素责问题，对战略执行至关重要。其实不是说公司有了战略，并进行了组织构造优化治理与流程优化或再造，履行力就没有问题了。这里可是分深入地剖析这一结论。仅介绍一个事例，实达公司曾斥巨资邀请麦肯锡咨询公司为其做组织构造治理工作，将原来的独立事业部制改为销售资源共享的产品经理制。这一设计自己没什么问题，几乎全部的电子与家电类公司都会这样设计。可是，因为产品经理大部分是由本来的工程技术人员调整而来，最后致使这一团队根本没法肩负为客户供应整
8、合营销服务的职能，甚至比过去组织构造条件下的营销履行力降低了75%，致使公司整体营收业绩的显然下滑。这个事例对国内好多传统型的国有公司特别拥有针对性。国内的好多公司的高层管理者基本上都是从一线提携上来的，多年来的国企环境没有形成真实切合公司职工学习与成长的优异公司文化，而市场与公司管理在日趋变化，面对知识构造和能力构造两重老化的问题，限制性是特别显然的，因为“学习与成长”问题正是公司其余全部活动的根本。在对组织构造进行优化后，还有更重要的问题需要解决。从“低成本”战略的角度考虑，企业的好多产品和服务的成本中可能包含了顾客不需要的功能，这是单调层次的，往常能够做出“差别化”的产品和服务营销组合来
9、予以解决；可是，公司事实上还在供应给顾客的产品与服务的成本中，增添了好多公司内部一些不用要的或许是过于繁琐的管理流程与业务流程，这些都将作为财务指标依照类型加入到订价中，并直接损害顾客的权益影响购置需求。从另一个方面讲，公司优化组织构造和流程再造，也是节俭营运成本的必需手段，进而将公司主要资源用于对客户的营运管理和进行战略投资，实现对更多的其余收入根源的开辟。（二）流程的优化或再造流程优化或再造，是公司社会化和市场竞争的结果，我们需要高效地为客户供应性价比高的产品与服务。流程优化或再造不单关注公司内部管理流程的优化或再造，更主假如关注针对顾客的业务流程的优化与重组。对公司内部管理流程进行优化或
10、再造，是为了经过高效率的工作创建更多优良的产品与服务；对业务流程进行优化或再造，是为了有效管理公司与顾客之间的价值链，以帮助公司如何缩短交易链条，并保持交易流程的透明度。一般来说，流程优化或再造是经过观察公司流程的发生（职工工作行为的起点）、发展（进行过程）和停止（到达需求客户、反应及办理状况），确立描绘、剖析与分解整个公司活动的全过程，重构与公司全部过程相般配的运转体制和组织构造，实现对公司全过程的有效管理和控制，能够使公司真实着眼于流程的结果，以及如何更优化，除去传统管理中只消极地关注某一环节的目标而无人负责全过程的缺点。所以，流程优化或再造起码能够发挥以下几个方面的作用：实现从职能管理向
11、业务流程管理的转变，着重整体流程最优的系统思想，防止各自为营和“山头主义”，成立扁平化组织结构，充足发挥每一个人在整个公司管理和业务流程中的作用，面向客户和供应商整合公司业务流程，充足利用信息技术手段协调分别与集中管理存在的矛盾。最后重申一点，组织构造治理和流程的优化或再造，并不是递进设置关系，而是互动关系，目的都是为了提高公司全员的整体履行力。以上这些，对拟订战略的公司而言，是一定加以高度重视的。目前看来，公司最需要面对的组织问题是，在整个内部管理流程的效率比较低，部门间扯皮、推委责任的现象时有发生，不停增添高层和部门领导的协调难度和时间精力，各种各种的会议都可能最后流于形式，不可以发挥真实
12、的作用。同时，这必定削弱公司为社会供应服务的效率。三、团队履行力与职工综合状况，是战略成败的要点决定力量一般来说，战略活动中的参加人数多少和交流范围的大小同履行成功与否呈正比。战略拟订者要充足认识到同详细经营部门密切联合的重要性，要掌握好详细经营部门在战略拟订与实行计划中的拟订参加权重，这远较对战略强行实行要节俭和有效得多。因为即便是优异公司中的大部分公司也很难做到长久地、自动自觉地、谨小慎微地和不停创新地有效履行。管理界和营销界公认“开发一个新客户”和“留住一个老客户”的成本和代价比是6.5比1，这就说明公司希望经过创始市场优势增添新的营业收入，比提高老客户的收益贡献能力要困难得多！也告诉我
13、们，给客户供应满意的服务是特别重要的，关于全体职工，特别是直接面对一线的职工而言，如何激发他们帮助公司提高品牌的著名度与美名度？这是战略拟订者应当充足加以认识的。相对制造型公司而言，因为服务型公司的配套硬件设备、管理模式和服务规范等基本上都是能够复制和移植的，所以，我们也能够说，服务型公司的履行力，能够说就是“千百次地将同一件事做好”。从这一角度出发，履行力实质上就是服务型公司的核心竞争力。相同，这一原则也合用于众多的加工型公司。1有些公司的配套硬件设备是不错的，管理和服务流程也比较规范。但仍旧在外部业务管理流程中的履行力方面出现问题，常常存在一些管理环节和履行细节不到位的地方。2在内部管理流
14、程方面的履行力也简单出现不到位的地方，工作效率十分低下。举例，在采买流程方面，配置一台一般电脑，从提出申请到装好电脑，竟然要花去一个月时间。3职工年纪偏大，素质偏低，思想守旧和市场意识僵化，这是公司最致命的履行力基础问题。自然，这肯定波及公司战略、领导力、组织构造和流程设计不合理等方面的问题，相同，也是职工工作责任感和主动性不够的各种表现。假如一个公司内行业竞争正在加剧的进度中，仍旧依靠以上各种较低的管理水平（不是依靠合理的流程和规范的程序，而是依靠领导意志力和传统的管理模式，并依靠所谓的精神与荣誉来激励）和服务质量去面对客户，从长久出发来剖析，是远远不够的。可见，如何建设拥有执行力公司文化的公司组织构造是至关重要的。
