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1、民营集团企业的管理林雪峰2014-10-30国内经济经过三十多年的高速发展，私营企业得到蓬勃发展，在这过程中，许多志向远大的私营老板经过艰苦奋斗，已经建立起自己的集团企业，经营良好的民营集团企业会给国家带来良好的社会效益，给人们创造更多的就业，这是建筑国家强大经济体系的基础。目前而言，部分集团企业已经已经是经营得相当优秀，部分也在良好的运营，但相当多的民营集团企业仍然在艰难前进，还有部分集团企业现状还不如从前单一企业运营的情况，在此，我谈一谈如何管理好民营集团企业这个问题，希望给在艰难经营集团企业和准备升级为集团企业的老板和管理者提供一些建议和帮助。要经营集团企业，我们首先要分析集团企业与单一
2、企业的区别，所谓集团企业是由多家单一企业组成的企业，单一企业的经营项目可能相同，也可能不同。经营单一企业，老板亲自经营可以了，但集团企业，老板个人如何能全面顾及呢？由此可见，经营管理集团企业的难度是会比经营单一企业高很多，但往往部分私营企业老板是不知不觉地将企业发展成为集团企业，却没有真正理解过程中的变化，因而，就出现以上的问题。要经营集团企业我们要从五个方面努力：第一、组建和管理集团和下属公司的管理团队，第二、建立集团的人力资源管理模式及进行有效管理，第三、建立集团的财物管理制度，并严格执行，第四、建立集团的技术、营销和采购管理制度及进行有效的实施，第五、建立集团的设备、土地和厂房管理制度并
3、严格执行。第一、组建和管理集团和下属公司的管理团队。毛泽东在井冈山经营的就是单一企业，在延安经营就是集团企业，他的宏观思维非常清晰，角色转换得非常恰当，在井冈山亲自指挥，在延安则居中策划，宏观控制。组建了集团团队，由朱德、周恩来、刘少奇等人组成了集团的管理团队，再由彭德怀（之前是贺龙）领导西北公司，由刘伯承、邓小平领导中原公司，由陈毅、粟裕领导华东公司，由林彪、罗荣桓领导东北公司，由聂荣臻、徐向前领导华北公司。集团管理团队由老板直接管理，或由老板委托总经理管理，团队成员包括有总体协调管理的总经理、财务、人力资源、营销、技术、采购的管理高层人员，负责集团公司的总体战略制定和实施，总体的组织协调指
4、挥，及人力资源、资金、物料、技术、销售和采购的管理，团队的要求要专业和高效，这样才能让集团良好地运转，至于，集团团队日常的管理，首先是老板或总经理要管好自己，再选好成员就行了，可以学习毛泽东的高层团队的选人和运作模式。至于公司的管理团队，则应当由高层管理团队根据各个公司的经营业务的实际情况来决定，首先是要选综合管理强的人担任全面管理工作，再根据公司的要求，从营销、技术、生产等方面去选拔公司高层，如研发型的公司则选择技术型的人员担任副职，作为公司管理团队成员。管理下属公司管理团队应当由集团高层团队去负责，要选拔德才兼备的人员，同时在实际运作过程中进行考察，若是不合适则要及时调整，因为，一个不合适
5、的高层对公司的影响比普通人员大得多。 第二、建立集团的人力资源管理模式及进行有效管理。力资源管理的内容包括：定员编制、岗位要求、人员选拔，人员综合平衡调配、职业规划、级别和薪酬制度、绩效考核、员工培训、优秀价值观的传播、企业文化等。人是企业的核心，老板当年的成功就是靠自己带着身边的几个人，态度谦和，积极上进地去创造出公司，如果今天没有一大帮这种人，怎能够管好由几家公司组成的集团企业呢？集团公司的人力资源管理往往是许多民营集团的弱项，体现在级别薪酬制度的混乱和企业价值观没有树立和传播等方面。我们就谈如何做好这方面的工作，人力资源的基础工作方面：1、集团公司要根据集团和各公司的实际情况和行业的情况
6、，制定出集团公司的职位级别制度和薪酬范围标准；2、根据公司的实际情况与各公司制定出集团和各公司的编制定员表；3、根据岗位的要求和编制的要进行人员选拔和招聘。人力资源的中等工作方面：1、员工的培训，集团要与各公司联合对各个岗位员工进行培训，包括技能培训和工作态度的培训，要实际操作与理论相结合，并保持有效性；2、员工的考核，在薪酬制度的基础上，要建立有效的考核制度，并持久地执行，要达到让每一位员工都知道自己技能的提升、工作态度的积极和有潜力会得到公司的认可，职位和工资都将得到提高，而且，这是公司制度决定的，非某个上司决定的；3、员工档案、储备和调配，集团与各公司对高中级别的员工的档案要非常清楚，各
7、公司对基层员工的档案要非常清楚，并且，要有适当的人员储备，集团就可以根据人员的具体情况，根据需要进行岗位调换和调动，并帮助员工进行职业规划。人力资源的高级工作：1、根据集团的实际情况，吸收优秀的企业文化，建立公司的企业文化；2、向员工传播企业文化，让员工树立良好的价值观，让员工以为企业奋斗，为社会贡献为荣，向企业外部传播企业文化；3、协助高层考核、提升和选拔中高层管理人员，集团人力资源部门要深入到各公司了解中高层人员的工作情况，及个人的需要，帮助提升中高层人员的能力和水平，同时要记录，日常的工作表现，作为考核的依据。人力资源做不好，集团公司会无人可用，调动人员艰难，下属公司各自为政，人员素质低
8、等问题，相反，人力资源管理好了，企业艰难时，大家齐心合力共度过难关，企业遇到机遇时，快速地就会调动出一支新的队伍，跑在竞争对手的前面。当然，人力资源的管理上要讲究集团和各公司的权力和责任的合理分配，保持统一性、灵活性和高效率，决不可教条和死板。 第三、建立集团的财物管理制度和执行。大多的集团对财务管理是做到比较严格的，这里，我们要讨论的是广义的财物管理，内容包括：现金帐、仓库物料管理、成本核算、成本控制、利润的分析、应收和应付款项的分析、集团的收支预算和资金调配等。公司规模大后，公司运营的资金规模比较大，资金在分布形式上也比较广，因而，没有一套便于控制和高效运作的的管理流程和制度，并有效地执行
9、，集团的躯体就会出现血压不稳，更严重的情况就会失血。我们就几方面进行讨论：财物管理的基础工作方面：1、现金帐要做到真实性、准确性和及时性，作为高层决策的第一依据；2、集团财务必须统管到各公司的物料，包括成品、半成品、原材料、辅助材料、机电五金等，对相关物料的数量、质量、进出和存放情况要十分清楚，一般情况下，每月必须由集团财务部人员对各公司的重要物料进行监督盘点，有些集团在这点上失误，造成了不可挽回经济损失；3、集团财务必须对固定资产进行统管，除了有清晰的固定资产的登记外，要严格管理固定资产的增减，同样要定期由集团财务人员进行盘点，计算折旧方面要准确。财物管理的中等工作方面：1、要考核各个公司的
10、经营情况，最基本的就是各公司产品产量、质量和售价，及产品的成本核算，包括直接成本和间接成本，要保证成本核算的准确性，就是要之前的物料使用和固定资产的准确，这是细致而繁琐工作，既要用电脑，更要依靠责任心强的人；2、当成本核算数据出来后，财务部门就可以与各公司进行商讨，如何根据实际情况，在不影响质量和运营效率的前提下，进行成本控制；3、财务人员结合销售价格就可以进行利润计算，但除了总体利润外，还要计算出各个产品的利润，以便高层了解，各种产品的边际利润，作出正确的决策，财务部门要每月向集团高层和公司高层公布集团和各公司的经营数据；4、集团财务要在现金帐的基础上，清晰的计算出应收应付的帐，而且要与销售
11、部门和供应部门有良好的沟通，准确地对应收和应付进行级别区分，避免造成预算严重偏差。财物管理高级的工作方面：1、财务部门在符合制度的前提下，应当为各公司和部门资金的调配，这时需要的是服务的作风了，但最关键的是为集团准备重大项目投资的资金使用分析、筹备和调配，包括风险分析；2、当集团有多余的资金时，进行金融投资，在保证资金运作正常的情况下，为集团创造更大的收益。第四、建立集团的技术、营销和采购管理制度及进行有效的实施。技术管理方面：1、集团的技术部门首先要与各公司一起建立相关的技术文件，包括图纸、工艺数据和规程、设备数据、验收标准、操作规程等，同时要进行归档；2、技术的标准化管理，集团的技术部门要
12、联合各公司的技术部门，将相关的设计、工艺和设备技术进行标准化整合，通用的技术采用标准化管理，这样就便于管理和提升；3、在公司出现重大的技术问题，集团立项进行研发新技术，或集团投资新项目时，技术部门就要组织相关技术人员进行技术工作；4、集团技术部门要了解本行业和跨行业的相关技术，引入和储备新的技术，为集团的发展服务。营销售管理方面：1、集团的不一定直接进行销售，但集团营销部门必须对集团的销售进行分析，包括市场占有率、顾客满意度、产品的利润率、回收货款的难度、市场的前景等；2、营销部门要结合货款回收情况进行销售管理，避免造成严重的坏帐客户，并与各公司和销售部门进行客户和产品分析，达到可靠和稳定增长
13、；3、根据市场调查，与技术部门和各公司进行新产品开发，及进行新产品开发的过程管理；4、联合各公司进行适当的客户年度聚会活动，推动公司品牌形象。采购管理方面：1、要根据集团和公司的际情况，建立集中采购和分散采购相结合的运作模式；2、建立供应商管理制度，包括集团供应商和公司当地供应商，严格执行评审制度和验收制度；3、采购管理基于保证质量、降低成本、降低库存、准时交货和保证生产为原则。第五、建立集团的设备、土地和厂房管理制度并严格执行。设备、土地和厂房等都属于公司重要的资产，从规划、选择、选型、购置、建设使用等必须严格管理。1、首先是集团发展新项目，需要进行土地、厂房和设备的购置、建设，必须经过新投
14、资项目的管理流程进行，应由新项目部门，先根据成熟的工艺设计进行规划和设计，主要设备和辅助设备的选型，选择供应商都必须严格控制，绝不可盲目行事，否则会造成集团和公司的重大损失；2、公司进行厂房和设备改造或更新，集团技术部门应当组织相应规模的技术评审，确保减少失误和损失；3、土地的购置和租用属于较复杂的工作，应当交由律师等专业人员去办理；4、厂房建设在考虑与生产工艺配套合理后，包括空间、用料、采光、通风、防水、防潮等因素外，应当交由专业的施工单位负责，按相关的建筑规范进行；5、设备的选型、制造、安装、调试和更改属于一项目严紧的工程，设备的可靠性、性价比、采购周期、维修方便性等都要细致考虑，另外，不
15、能只考虑主工艺设备，对辅助设备，包括供水、电、气、汽绝不可轻视，否则会造成整个生产线或项目滞后，等严重的损失。至于集团的创新方面，集团高层可以通过销售、技术部门和各公司提供的信息进行分析评估，经过充分研究后，则可能成为集团的新项目和新业务。在集团新项目投资上，集团是要组建项目部，而且要选派最优秀的管理技术人员担任项目的负责人，这是一条非常重要的原则，这是一支要开山辟石队伍，要为集团开拓新项目，要克服重重的困难，没有一支有坚毅而强有力的队伍是难以实现的。为什么部分非垄断国有企业集团可以生存？有些还经营得不错，道理就在这里了，它们在总体管理上一直沿用标准化的宏观管理架构和模式，再加上上任的高层具备一定的良心和能力，因此，它们依然可以良好运作。民营企业拥有自己的优势，但若不学习运用这种管理模式，企业规模越大越是举步维艰啊！若能运用这种管理架构和模式，任用一支优秀的管理团队管理企业，对管理团队充分授权，大家齐心合力，机遇一到，企业就可以乘风破浪了！1
