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1、内审、管理评审与体系再造2009-06-15 15:13:44(已经被浏览677次) 青岛志鹏建筑机械制造有限公司于1994年建厂，是一个具有员工一百三十余名的民营企业。产品是塔式起重机和施工升降机，属特种设备。为满足顾客和相关法律法规要求，总经理对产品质量和工作质量非常重视，管理也较到位，自2002年公司通过质量管理体系认证后，又已通过两次复评。公司的内审已基本形成制度化、程序化、标准化。每次内审，总经理除参加首、末次会议外，还作为陪同，参加各部门的审核，公司培养了五六名内审员，审核能力相对较强，他们熟悉公司产品和内部管理，对“符合式”的按标准，逐条款内审方式可以说是轻车熟路、得心应手。20
2、07年10月份内审，审核组开出了三十二项不符合，其中两项严重，一项开给最高管理者，属于质量目标的策划；对每个部门都开出了三五个不符合项。通过改进措施的实施，对公司管理和产品质量提高起到了一定效果。但这种按标准，逐条对应的机械式内审，仅能审查出不符合标准、不符合规定的表面不合格，对追究根源，寻求内涵困难；仅能改进一些表面问题，就举一反三、纠正根治、防止再犯效果不佳；仅能按标准，逐条对应判定一般过程实施方面是否符合，对公司的经营目标、经营策略等重要、关键、敏感问题触及甚少；能查基层存在的问题，但对管理层、特别是对最高管理者的思路问题不便过问，只能采取走过场或回避政策；对查出的问题纠正比 较容易，实
3、施纠正措施较难，实施预防措施就更难。因为整改不彻底，“老毛病”重犯时有发生。在2008年1月至10月份下达并实施的34项纠正措施中，有三分之一是旧病复发、重复出现。这说明，我们公司的内审及体系运行有效性急待提高。2008年是不平凡的一年，国际国内诸多大事发生，世界金融危机，特别是钢材价格起伏、房地产业疲软，使建筑机械产品市场需求下降，外部环境给志鹏造成较大冲击；与此同时，随着国家对特种设备实施现场制造监检深入开展、客户对产品安全性能要求提高、各种费用不断攀升，资金周转慢回收难、人员思想浮动等等，这一切实际问题困扰着企业。2008年9月，在编制公司内审实施计划前，“今年内审怎么有效进行？”的问题
4、摆在审核组面前。内审组组长提出：“近几年，中质协开展增值审核，提出的根治目前贯标工作中两层皮现象的良药：再造管理体系方法与实践已通过科技成果鉴定，这项成果是运用大质量理念理解和建立体系，所建体系上可承接组织的战略、目标，下能与过程、产品流程有机结合，这次内审，我们可否按中质协培训的基本思路和方法，尝试进行 增值内审， 开展管理体系再造，真正运用过程方法，回归到公司实际的生产经营中去？”。公司总经理当即拍板，支持增值内审尝试意愿。1 内审的策划：根据总经理的意见，内审组组长编制公司内审实施计划如下：编码 ZP /82202 2008年度内审实施计划 （摘录） 编号 日期时 间受审核部门所涉及的主
5、要条款、相关内容审核员陪同参加2008.10.098:008;30相关人员首次会议全体8:3012:00最高管理层内审条款4.1 5.1-5.6 6.1 8.1 8.5.1 涉及的内容：形势、市场、战略、体系、过程、目标、环境、安全、成本A BC全体中层13:0017:00A 、B、C全体中层101015:00-17:00供销部内审条款：7.2 8.2.1 8.3 涉及的内容：形势、市场、目标、过程、A、B总经理、101115:00-17:00本栏及以下略2、实施增值内审2008年10月09日，内审组组长与两名内审员对总经理和管理者代表进行了审核，公司各部门领导作为陪同参与。审核员先按内审常规
6、要求，用了较短的时间按标准条款进行相关审核后，开始进行互动式审核，总经理首先把当前的形势、市场及公司的困难、困惑向大家交底。大家畅所欲言,生动活泼的发表见解,通过沟通、交流，审核人员从不同的角度，以大质量的观念，依据形势、市场的变更，审视公司的方针、目标、体系、过程、环境，大胆的对企业进行“把脉、诊断、开方”，向公司提出了负责任的“问题与建议”(见下表)：问 题 与 建 议顺号事项事实现状 风险改进建议审核员1战略2008年，世界金融危机，钢材价格起伏、房地产业疲软、建筑机械产品市场需求下降，订单减少，经营困难，志鹏面临严重挑战。但公司生存发展的大政方针不明确。无方向性、全局性的适应市场的营销
7、决策和资源筹划，可能导致竞争失利。针对当前形势，制订公司生存发展的阶段性战略目标、2体系1建筑机械产品市场需求下降，订单减少，一线员工部分变动。但公司质量管理体系，组织机构、部门、岗位、职责未变；六部二室的设置使机构臃肿。2内外部环境已变化，但质量管理手册、程序文件和管理规定未变，1若机构、部门、岗位不及时调整，管理人员比例过大，可导致人浮于事、增加开支。2内外部环境改变，手册等体系文件未变，明显造成“两层皮”。1实行扁平化领导，精简机构。2修订、编制C版本的质量管理手册、程序文件和管理规定、部门工作手册、3过程1发货过程涉及到六个部门，还涉及到顾客、运输公司等外单位，常出现错发、漏发、丢失、
8、损坏等问题。2降低成本和安全生产过程未编写管理规定。1出现错发、漏发、丢失、损坏等问题时，会给顾客和本公司造成直接经济损失，导致顾客投诉。2不利于降低成本和安全生产过程的控制。1对发货过程重新系统分析，按涉及到的部门、岗位和内容，识别到合适单元，重编发货管理规定，调整发货责任人。2编写降低成本和安全生产管理规定。、4目标公司级质量目标设置5项,但各部门如何保证公司级质量目标的完成没有合理的分解。如：”产品一次交验合格率100%”由质量部统计,但该项指标分解为何部门目标，不明确。未将公司级质量目标合理、系统的分解展开到部门，公司级质量目标的完成无保证。按“目标系统图”的形式将公司级质量目标合理、
9、系统的分解展开。保证公司级质量目标的完成。、5环境公司员工流动性大，新员工较多，特别是公司中层、基层技术管理人员业务水平较差。但公司未能营造出一个“学习型”的环境。未能营造出一个“学习型”的环境，不利于新员工、技术管理人员学习，影响产品质量和改革创新。制定培训计划,采用请近来、派出去及内部选派专业技术管理人员授课的方式培训, 营造出一个“学习型”的环境、自10月10日起，按照内审计划，内审组成员又对公司各部门依次审核，总经理作为陪同参与了每个部门的内审，内审组对各部门均开出了不符合项和问题与建议项。（略）10月 16日，内审组组长提交了内审报告：报告分两部分，一部分是按照标准要求写出的2008
10、年度常规内审报告，另一部分是以本文对公司提出的“问题与建议”为主体，直接向总经理写出的“对公司发展的建议报告”。根据现场审核结果，内审组提出的内审结论和意见如下：公司体系基本符合标准和公司体系文件要求，但在内外部环境变化时对体系、目标再策划不利；产品质量符合适宜的法律法规和顾客要求，但成本偏高、效率偏低；体系实施、保持和改进基本有效，但在运行中存在“两层皮”的现象；近期可以请认证机构到我公司进行现场审核,要注意听取外审老师诊断意见和体系再造建议。3. 有效进行管理评审，决定并策划体系再造：总经理看过“对公司发展的建议报告”后, 于08年10月19日,主持召开了“管理评审会”,会上, 与会者听取
11、了管理者代表所作的“质量管理体系符合性报告”、 根据评审输入,按惯例进行了相关要求的管理评审后，开始对“建议报告”展开了热烈讨论,大家一致认为:多年来，公司贯标认证，不但对企业管理水平的提升和产品质量的稳定提高起到了较大作用, 而且为满足顾客和相关法律法规要求、开托市场起到了良好效果。但是,我们对标准“持续改进的原则”理解不深、执行力度不够、未认识并应用“权变的思想”,依据外部市场、内部人员的变化、国家及行业对特种设备新的要求等具体情况, 因地制宜,及时有效的策划并调整公司方针、目标和体系文件,使公司在贯标工作中出现“两层皮” 。现阶段, 我们应在长期实践的基础上,总结经验,找出问题,采用系统
12、的管理思想,对公司质量管理体系实行突破性改进，进行适宜的“体系再造”是毋庸置疑的。本次管理评审做出如下决定：a对公司质量管理体系进行再造，由内审组组长按照管理评审决议，整理“体系再造对策”,总经理批准后下达执行。b 2008年11月外审复评前，管代组织重新制（修）订公司质量管理手册、公司二级的程序文件和管理规定、各部门工作手册。c管代组织重新制订“发货管理规定”、增加“职业健康安全管理规定”、“降低成本增加效益管理规定”。d 各部门 以“适应市场，降低产量，制造精品”为原则，制定出本部门精细化管理具体措施。e办公室提出“调整机构、精简人员、加强培训、提高技能”的方案。4体系再造实施结果08年1
13、1月28日,在公司接受中质协审核员复评前，公司的体系再造第一阶段工作实施完成，2009年01月01日, 公司宣布组织机构调整，策划的再造对策各项目基本完成, 见“再造对策及实施结果”情况表。再造对策及实施结果顺号事项改进建议再造对策实施结果验证人1战略针对当前形势，制订公司生存发展的阶段性战略目标总经理要从公司产品、内部人力物力资源、市场形势、客户、供方等多边因素考虑，制定出站稳脚跟、渡过危机的生存发展战略10月底，总经理制定了近期“适应市场、制造精品、降低成本、储势待发”的战略目标。总经理、内审组组长2体系1实行扁平化领导，精简机构。2修订、编制C版本的质量管理手册、程序文件和管理规定、部门
14、工作手册1办公室提出“调整机构、精简人员、加强培训、提高技能”的方案211月复评外审前，管代组织重新制定C版本的质量管理手册、程序文件和管理规定、部门工作手册108年12月30日，公司与员工签订09年度聘用合同，31日宣布调整机构，实行了扁平化领导。208年11月25日， C版本质量管理手册、24个程序文件和管理规定、部门工作手册批准发布总经理、内审组组长3过程1对发货过程重新系统分析，按涉及到的部门、岗位和内容识别到合适单元，重编发货管理规定，调整发货责任人。2编写降低成本和安全生产管理规定。111月复评外审前，管代组织制定发货管理规定，2生产部推荐发货直接责任人。311月复评外审前，管代组
15、织编写降低成本和安全生产管理规定。108年11月25日，“发货管理规定” 批准发布208年12月30日，更换发货人308年11月25日，“职业健康安全管理规定”、“降低成本增加效益管理规定” 批准发布。总经理、内审组组长4目标按“目标系统图”的形式将公司级质量目标合理、系统的分解展开。保证公司级质量目标的完成。111月复评外审前，管代组织修订公司级质量目标，按部门分解展开。108年11月25日，已将具体、明确、可测的质量目标分解展开到部门，已与C版本质量管理手册同步批准发布,并设立目标考核机制，着重控制降低原材料消耗、降低成本和质量目标。总经理、内审组组长5环境制定培训计划,采用请近来、派出去及内部选派专业技术管理人员授课的方式培训, 营造出一个“学习型
