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1、护理人力资源管理思路与对策H_fu_title程江 深圳市康达信医院管理顾问有限公司 2007-2-6 0:00:57 根据已知的相关数据， 我们认为目前医院的总体护理人数是基本足够的， 病床与护士的比例 按照实际的床位 利用率来计算， 已达到并超过国家要求， 临床科室的年龄分布总体来说结构 合理，护师以上占护理人员总数 的比例也达到国家的相关要求。但存在以下不足：护理员较少：总院的护理员有 28名，所占护理人员的比例达不到 25%的要求，仅为15.4%。 以普通病区 床位与护理员之比以 1:0.10.2来计算，医院总院住院部需要有护理员 39人到 78人。护士长的平均年龄偏大， 缺乏竞争意识
2、： 年龄结构的优化是根据人的寿命周期理论。 这一理 论认为，人的 最佳年龄区为2545岁，其峰值（max）在37岁左右出现。如果一个人才群体的平均年龄（X）,在最佳年龄区出现，而且越接近max越好。因此护士长的群体平均年龄，成为其年轻化的一个重要指标,医院护士长的平均年龄为 43.5岁，几乎所有护长都超值年龄。寿命周期理论， 把 29岁以下视为成长期， 29 49 岁视为成熟期， 50岁以上为衰退期， 医院的总 院护士长有 14%属于衰退期，有 57%属于成熟期末期，有 29%属于成熟期中期， 没有属于成长期和成熟期 前期的护长，没有形成完整的梯次配备。护士长任职职称资格较高，可供选择人才较少
3、：在护理部制定的病区护士长岗位说明书中对护士长的任职 职称资格为主管护师，而在护理管理标准及评审办法（试行）中规定护士长应选拔具有专科护理业务知识，护理技术熟练，有管理、教学能力的护师担任。并且医院的主管护师及以上职称人数仅有 26 人，选择面太小，同时限制了有管理才能的护师的 发展空间。没有进行护理人才院内横向交流，形成合理的人才流动：美国学者库克（Kuck ）根据工作后创造力发挥情况提出了一条曲线（如图1），图中AB表示护士长上岗后工作的初期，第一次承担任务的 挑战性、新鲜感、新环境的激励，使其创造力快速增长；BC 为创造力发挥的峰值区，这一峰值水平大约可保持1年左右，是出成绩的黄金时期；
4、CD为初衰期，创造力开始下降，持 续时间约为0.5 年1.5 年； DE 为衰减稳定期，创造力继续下降并稳定在一个固定值， 如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。如图 1 所示，一个护理人员到护士长岗位上工作创造力较强的时期大约有4年（AD ）。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力，即走完一个S 型曲线，再走下一个 S型曲线。通过现场调研我们发现医院护士长的在职年限都比较长，平均10年左右，在任职期间没有进行任何的岗位掉换， 不利于人才的流动和管理岗位人员的创造性发挥， 同时限制了护士的 职业发展空间。护理管理岗位的聘用和续聘通过行政任命的方式进行，
5、没有形成竞争机制：通过现场调研发现现有的护理 管理岗位的聘用通过行政任命的方式进行，在聘用期满以后如果在岗人员没有出现较大的管理问题或医疗差错事故就给予续聘。 不能够很好的为人才开辟宽阔的职业 通道，以更宽的 职业发展道路留住真正需要的关键人才。各护理单元的总体人力资源分析护士总量有满足，结构不合理从统计情况来看目前医院的护士人力资源总量基本能够满足医院的现有业务量，但护士的分 布结构不合理，床护比和床位使用率各护理单元各有不同， 在一些不需要注册护士的岗位使 用了注册护士。非夜班护士或职能 部门占护士编制偏多,造成临床护士人力短缺。缺少护理员除妇产科以外其它临床各护理单元基本都缺少护理员，
6、会导致一些护理员进行的工作由护 士完成，增加了 非护士技术专业的工作量。职称分布不合理医院护理较高职称大多都分布在供应室和辅助科室，护师以上职称人员占了全院的 20% ， 在不直接创造价值的岗位使用了较高职称的护理人员， 也不利于体现护理高职称的业务或技 术价值。人员没 有流动、没有建立一定的退出机制和职业发展渠道科学的人才退出机制可以有效地配合和支持医院员工职业生 涯计划。 有了人才退出机制， 一 些能力和绩效低下的员工就会退出他占据的职位， 让那些能力较高的员工 有发挥优势、 施展 才华的机会， 这必然会提高护理工作的效率， 提高人力资源的利用率， 同时也激发后者 的工 作积极性。持续地在
7、护理人员内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。但是医院目前没有退出机制， 结果没有为护理人员的流动设定一定的渠道，没有体现出优胜劣汰。通过与各护理单元护理员工（随机抽取7 个科室 14 名护士）的面谈，发现护理员工目前士气比较低落，对前途比较迷茫，看不到以后的发展方向，反映的原因主要集中在科内员工的团结性不够、 护 士长聘用终身制、 跟医院领导有较少或不能进行交流、 某些科室护长行为不 能自律（对下属是马列主义，对 自己是自由主义） 、学习进修的机会较少、在医院的发展空 间太小这些方面。护理绩效考核和薪酬问题研究没有建立护理绩效管理的相关规范和制度。 缺乏护理单元的考核，对护理单元的检查结果没
8、有与奖金进 行挂钩。考核指标和标准不明确、不规范、不统一。 护理单元的整体绩效跟护理岗位绩效没有挂钩，特别是护士 长岗位。护理岗位的考核中没有考虑顾客服务的结果指标，如顾客满意度。 没有进行绩效反馈和绩效改善。 医院护理人员对薪酬内部不公平感和自我不公平感非常明显， 护理人员都认为自己的价 值没有能体现在 薪酬中。护士浮动工资占工资总额的比例较少，不能体现出劳动价值，同时也起不到应有的激励 和促进的作用，科 室人员的增减对个人的薪酬影响不大。护理人力资源管理思路与对策进行护理人力资源配置调整，规划护理人力资源管理机制进行护理人力资源工作量分析， 进行护理单元定编， 在定编方面注重职称和能力的合
9、理 配置，以成本 最小化为原则，从年龄结构、职称结构方面合理优化人力资源配制。对现有不合理的配置情况按照分析结果进行调整，降低人力资源成本，优化人力资源配置。 实施护士层级管理制度， 建立从初级责任护士、 高级责任护士到专科护士的人才梯队， 建立 与护士层级和护理工作需要相适应的护理岗位， 制定和落实各层级护士的任职资格、 岗位职 责、培训和晋升标准、工作权限与待遇，促进高年资、高学历护士的合理使用，增加护士的工作责任感和成就 感， 防止护理技术骨干流失， 挖掘有限的人力资源潜能， 营造有利于护士 队伍稳定和发展的宽松氛围，逐步改善护理人力资源现状。编制护理人力资源管理规范，对护理人员的进出、
10、 上下、轮换进行规定。彻底打破原有的人 事制度，医院与所有员工签订了聘用合同，打破人员能进出的旧体制， 优胜劣汰。打破职称 终身制，实行职称评聘分离， 强化了岗位职责与能力的配套， 把科室定编与实际工作结合起 来，引入优化人力资源优胜劣汰的竞争机制。 有的专业技术人员被高聘一级， 也有人员被低 聘一级职称，其岗位职责、待遇均随之改变。建立规范的培训体系针对护理专业的特点和对护士知识、 技术和能力的要求， 规范护理培训体系， 建立和完善包 括岗前培训、毕业后教育、继续教育在内的终身培训体系， 形成适合护理工作发展需求的人 才培养模式。进一步调整护理教育的层次结构， 护理学历教育以大专为主， 扩大
11、其招生比例，积极推动本 科及以上学历教育。稳步扩大高等和高职护理培训规模， 积极发展多层次、多渠道、多规格的成人教育，为在职 护理人员广开学路，不断改善各级护理人员的学历结构和知识结构。 医院及护理部重点支持 各级护理人员的在职培训，建立护理继续教育和科研的专项经费，保证经费落实。进行护理人员职业生涯规划以系统性原则（针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道） 、长期性原 则（员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终）、动态原则（根据医院的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整） 建立护理人员职业发展通道（管理通道、技术通道） 和职业生涯发展管理制度，
12、指导护理人员的成长， 建立护理人员职 业发展通道的平台。实施护理职业生涯设计和规划明确护理岗位职业发展渠道， 保持护理各级、各类员工可持续 发展的职业生涯途径，实现护理人力资源需求和护理人员个人职业生涯需求之间的平衡， 达 到促进护理人员与医院的共同发展。这一点，在医院业务急剧扩大过程中，尤其明显。完善绩效考核体系，提高绩效管理水平医院的绩效考核工作首先要从基础工作做起， 最终实现绩效考核支持医院目标和经营战略目 标能实现的目的。建立护理岗位说明和分析体系。建立护理绩效评价体系和绩效考核体系。制定护理绩效计划及绩效目标。确定护理岗位关键绩效指标。确定护理绩效考核操作流程和考核责任单位。进行护理绩效考核体系的培训实现护理绩效考核与激励因素挂钩。绩效管理是一个护理人员与管理层持续的沟通过程， 需要护理人员和上级之间相互作用共同 努力来维持、完善和提高效能， 因此要加强建立沟通机制，统一思想， 把目标集中在医院的 经营目标和顾客的满意度上。健全护理薪酬和激励机制医院有必要建立健全护理薪酬与激励机制，从以下几个方面完善现有的薪酬制度：坚持公平性、竞争性、激励性、经济和合法的原则。重新调整薪酬结构，以岗位测定薪酬，并加大浮动工资的比例。以科学的岗位分类和岗位评价为基础， 薪酬和激励与医院发展同步， 工作态度、工作责任能 力、绩效考核与薪酬激励挂钩。
