《房地产与建筑管理智库》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产与建筑管理智库（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1. 金蝶房地产管理智库金蝶房地产管理智库V 1.0，是金蝶建筑与房地产事业部、金蝶软件咨询事业部与外聘的行业管理专家，结合房地产行业百强企业经营管理的特征，通过12年的行业化经营潜心研发出来的房地产管理智库指南。该智库的问世，不但为金蝶的房地产行业管理软件深入运用与推广起到极大的帮助作用，同时还能为房地产行业的同行提供从战略到业务蓝图规划与咨询，再到整个管理咨询的落地。彻底解决了专业的咨询公司与软件公司的对接问题，对整个中国房地产行业的发展意义重大。金蝶房地产管理智库的内容包含以下四方面的内容1. 房地产企业分类框架结构2. 房地产企业项目开发的参考模型3. 房地产企业的实践成果4. 关键的
2、KPI考核体系(a) 房地产企业分类框架结构分类框架包含了房地产项目开发全生命周期的12个关键阶段的控制与59个关键业务流程及作业指引。12个关键节点如下图所示：房地产企业12个关键节点的定义，目的是归集项目开发管理过程当中的管理要点，做到“三大纪律”：结果导向：保证项目目标【计划 成本 质量 利润】的顺利实施。过程导向：开发过程中全方位【技术 经济 技术】优化管理。效率导向：实施过程动态管理。59个关键业务流程及作业指引：房地产企业要进行科学的项目开发管理，必须定义出项目管理要点与节点，同时还要借助流程管理与标准化管理来推行与优化。从公司的项目运营管控角度出发流程的分类如下：总体流程体系项目
3、拓展流程【新项目投资发展及论证流程等2个流程与作业指引】营销管理流程【产品定位策划流程等8个流程与作业指引】客服管理流程【销售后续管理流程等9个流程与作业指引】规划设计管理流程【概念设计管理流程等6个流程与作业指引】工程管理流程【项目报批报建管理流程等23个流程与作业指引】招标管理流程【材料设备供应商选择控制流程等5个流程与作业指引】成本管理流程【目标成本编制作业指引等6个流程与作业指引】如下图所示：项目总体计划流程展示：【示例】 工作指引与步骤 1项目总体计划1.1项目总体计划的编制和评审1.1.1在项目得到公司确定（内部立项）后，计划管理组按公司领导的决策、项目建议书及项目可行性研究报告中
4、的相关要求组织编制完成项目总体计划草案。1.1.2组织公司计划评审会评审项目总体计划草案，并根据计划评审会精神对项目总体计划草案做出调整，报集团运营管理委员会批准。总体计划的执行与控制项目总体计划为动态计划，随项目的发展可不断地细化和补充；只要细化和补充的结果不影响关键线路，则无需对总体计划进行修改，但应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。事业部各业务部门将项目总体计划中的关键控制点列入年度计划，并分解到月度计划中执行。根据月度计划、年度计划的落实情况跟踪并督察项目总体计划的执行情况，及时提出预警，必要时要求相关部门制定相应措施，以保证项目总体计划的落实。总工室审核由项目部审查过的
5、项目总体施工计划，并予以审批。总工室核对项目部审核过的、施工单位上报的月施工实际进度表，以保证总体计划的落实。当遇到突发性事件，报事业部总经理确认后可将项目总体计划作适当调整，并填写总体计划修改说明表报计划评审会审批（当工期顺延涉及到开工、地下室、主体封顶、外装饰、开始预售、入伙、完成90%销售额这七个关键控制点的调整时，应提计划评审会重新对计划进行评审），修改后的总体计划下发至各部门作为项目总体进度控制的新依据。1.2 年度计划管理1.2 年度计划的编制和审批1.2.1每年年末，开发部提交下一年度在建项目的有关土地费用计划和新增项目的可行性报告；总工室根据各工程项目总体计划，编制完成下一年度
6、各工程项目的设计、施工年度计划；营销部提交下一年度销售计划和销售费用预算计划，财务部提交下年度项目现金流入表和管理费用预算计划；成本合约部向财务部提交下一年度工程投入预算计划；各业务部门向人力资源部提交下一年度培训计划和人力资源计划。每年年底，财务部编制完成下一年度公司现金流量表和公司费用预算计划；行政人事部编制完成下一年度公司培训计划和人力资源计划。成本合约部将以上的下一年度各种计划进行整理，汇总成下一年度事业部整体经营目标与工作计划（整体经营目标部分，草案），提交公司计划评审会讨论。1.2.2各责任部门根据计划评审会精神，在五个工作日内完成事业部整体经营目标与工作计划（整体经营目标部分，草
7、案）的调整，形成事业部整体经营目标与工作计划（公司整体经营目标部分），经公司领导审批后签发。1.2.3各部门根据事业部总经理批准的事业部整体经营目标与工作计划（整体经营目标部分）在七个工作日内完成本部门下一年度工作计划的编制，填写统一的 部 年年度工作计划表并与主管领导沟通，在接到年度计划编制通知后的九个工作日内将与主管领导沟通后的 部 年年度工作计划表传递到计划管理组。1.2.4计划管理组在收到各部门报送的 部 年年度工作计划表的五个工作日内完成复核，安排打印、汇编、校对，依次报对应业务部门的主管领导审核、事业部总经理签发。1.2 年度工作计划编制要求1.2.1格式要求a）计划中的目标、措施
8、及主要工作内容须用文字进行描述，要求简明扼要，使计划执行人能够明确执行计划内容，计划考核人能够准确考评计划完成情况。b）年度具体工作事项填入统一的表格 部 年年度工作计划表中。大型项目计划应在统一的计划表中说明其方案设计、扩初设计、施工图设计、地下室开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额等分阶段的详细步骤。1.2.2其他要求a）各部门的主要工作任务和目标都应列入计划表中。b）日常的例行工作可不列入计划表中，但改进日常例行工作的措施、方案可列入计划表。c）计划应有明确的完成期限和质量要求，从而可准确衡量其完成情况。d）时间跨度超过90天的计划项目应有阶段目标，
9、以便进行过程控制。e）除一般的工作事项外，计划表中应列有员工培训计划和工作改进、管理提升的项目，从而保证部门的工作年年有进步。f）计划目标应具有挑战性，只有通过相当程度的努力方能完成，从而起到激励员工的作用。g）编制年度工作计划的同时，各部门负责人应确定年度人员编制计划、费用预算计划等，并与年度工作计划一并上报审批。1.3 年度计划的执行与检查1.2.3主管领导每月至少检查一次下属部门年度工作计划的推进完成情况，并予以评估。在审核下属部门每月的工作计划草案时，则要审查其是否能保证年度计划的稳步推进。当发现年度工作计划有拖延时，则应要求下级立即采取有效的补救措施，填写 部门年度计划调整申请表必要
10、时还应要求下级制订补救计划方案，并跟踪补救情况。1.2.4计划管理组每月检查一次各部门年度工作计划的进展情况，发现问题应向有关部门负责人提出，并在每月的例会或计划督办月报上报告。1.2.5 事业部总经理应每季检查一次各部门年度计划的推进情况。1.2.6每年年中，事业部总经理视具体情况决定是否召开年中工作会议，检讨、评估上半年的计划执行情况，并对下半年度的计划提出新的要求。1.2.7年度工作计划一般不进行修订，除了客观、不可抗力的影响，已明确的计划都应确保按时、保质完成；若需调整，须提出申请并经集团运营管理委员批准，对批准的调整给予公告。1.3 月度计划管理1.3.1月度计划的编制原则及依据1.
11、3.2月度工作计划以年度工作计划和项目总体计划为导向，编制时还应考虑事业部总经理及主管副事业部总经理关于工作计划的指示和公司经理办公会议纪要、跨部门协调会纪要所要求的工作；1.3.3各部门在制定计划前应充分沟通和协调；1.3.4具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述；1.3.5各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。1.3.2月度计划的编报、审核和颁发1.3.2.1各业务部门于每月下旬编制本部门的下月工作计划，填写 部 月份绩效计划评估表，经本部门负责人签字后，于每月28日下班前送到成本管理部。1.3.2.2计划管理组对
12、各部门报送的月度计划进行核查，核查无误后汇编公司的月度计划，一并于30日下班前依次报主管领导、事业部总经理审核。1.3.3月度计划的执行与控制1.3.3.1事业部每月视具体情况决定是否召开月度例会、以推进月度计划的执行，月度例会由事业部总经理主持，事业部总经理不能参加时，由其指定的人员主持。计划管理组在公司月度例会召开后的次两个工作日完成公司月度例会纪要，并报会议主持人签发。1.3.3.2各业务部门视具体情况决定是否召开本部门周例会落实月度计划的执行情况；各主管领导可根据工作需要和下属业务部门要求召开部门协调会以及时解决出现的问题。1.3.3.3各业务部门应及时通知周例会及协调会的召开时间，且
13、将会议纪要在会议的第二个工作日下班前抄送备案；计划管理组对各业务部门的遗漏工作应及时提醒。1.3.3.4月度计划应符合年度计划，并随年度计划的调整而相应做出调整，但过程中不作调整。1.3.4月度计划的检查1.3.4.1计划管理组可随时检查各部门月度计划执行情况。1.3.4.2每月10日前完成上月计划督办月报的编写，计划督办月报应包括当月主要完成工作、政令跟踪情况、存在问题及建议、主要成绩、需各职能部门或其它子公司协调的事宜、需抓紧落实的工作等内容，由事业部总经理签发；书面版发至各位副总、部门经理，电子版发至公司各位员工电子信箱。1.3.4.3每月的最后一个工作日，各业务部门检查本部门上月计划的
14、完成情况，填写上月 部 月份绩效计划评估表，于每月的最后一个工作日下班前提交计划管理组，计划管理组核查无误后报主管副总和事业部总经理审核签字。房地产分类框架包含了房地产项目开发全生命周期的12个关键阶段的控制与59个关键业务流程及作业指引。其目的就是要规范房地产项目开发的过程，加快房地产企业在项目开发管理方面的 精细化、专业化、体系化、知识化等体系建立；众所周知，专业化程度的高低决定了企业是否具备快速复制的能力。借助信息化管理手段是达到以上目的的最快捷、最有效的工具。(b) 房地产企业管理参考模型 从房地产管控的模式划分，可将房地产分为如下六种类型：战略管控型投资管控型运营管控型职能管控型矩阵
15、管控型项目管控型2.1 提供管控模型与信息化平台的对接通道2.2 实现企业管控的统一化、平台化、一体化；2.3 房地产企业从决策层-管理层-执行层；从集团总部-区域公司-项目公司的标准推行与信息化建立2.4 从集团总部到区域公司到项目一线，从决策层到管理层到执行层，各自在信息平台上做那些工作2.5平台如何进行落实到岗位与角色，如何实现管理2.5.1 决策层：可对参考模型当中的数据进行实时调阅，并可根据决策需要关注的纬度进行管理标准的设置，领导只需登录平台，在管理驾驶仓当中完成对数据的挖掘与穿透。2.5.2 管理层主要是过程当中的人 财 物进行调度和管理，侧重与过程的管理，建立过程的管控模型下图为项目动态成本的分析，可供管理层对项目实时的动态成本进行监控与管理，随时发现异常，随时对成本评价管理。2.5.3 执行层在平台上建立管理的模式执行层通过登录自身关联的业务系统高效
