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1、nrxx 出 xxoz趾番赭宀黨驱- Ms -鶴轨叵匿風塑孝令sJ#-gw_nSH塔靠)企业发展不同阶段的策略思考企业生命周期是指企业从出生开始，到成长、成熟、衰退甚至死 亡的过程。企业在运转过程中，如果系统内各要素之间、各子系 统之间以及企业和外部环境之间的协调关系发生障碍，从而导致 企业系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失，企业将 面临较大的运营风险、财务风险，甚至产生病态和衰亡。因而， 企业环境和条件因素对企业的生存和发展至关重要。对于处于生 命周期的不同阶段企业，面临不同的环境和条件，要求实施和企 业成长特征相适应的不同管理行为，这样才能确保管理的有效性 和发展的持续性。通常，
2、企业处于生命周期的不同阶段，由于规模和资源配置状态 的不同，其自然状态下的管理特点也是不同的。比如，对于大多数刚刚创立的企业，都处于家庭作坊式的投资管 理和市场运作水平上，基本上这类企业在内部管理和市场竞争模 式等方面，均具有人情化组织结构和人际关系营销特色。由于其 规模较小且资产配置较单壹，所以管理壹般呈现随意性，这在根 本上是符合资源最优配置的规律的，因为在草创初期，企业仍没 有必要在管理上花费太多的成本，他们应该把更多的精力主要集 中在财务管理、生产管理、营销管理方面。在财务上重点为融资 业务资金；在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过 程的控制、各种标准的制定；在营销上主要是如
3、何市场定位，做 好市场开发。对于处在这壹生命进程阶段的企业，由于各种生产 要素及契约关系简单，高度集权、粗放型的管理制度，方法是比 较有效的。这也是好多民营企业起步快、发展势头好的主要原因 之壹。然而，随着企业的进壹步发展壮大，企业在有形资产稳步增长的 同时，包括品牌、技术、商誉等无形资产开始逐步在总资产中占 有较大比例时，企业便开始进入成长期。对于这些企业而言，随 意的管理可能会带来灭顶之灾，使企业提前进入衰退期甚至夭 折。因此，企业不得不向规范化和信息化管理发展。刚刚进入成长期的企业通常都已建立大部分的规章制度，可是缺 乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度比较缺乏，规章制度 中的大部分为
4、纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足。这个 阶段的企业人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工 作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。而在成长期的后期，企业内各个领域都已建立系统化、规范化现 代企业制度，战略目标明确，组织架构合理，工作流程清晰，分 工职责明了，同时，信息化运用广泛，效果显著。这类企业员工 工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的优秀人才， 客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额壹般为正增长。处在成长期的企业，财务管理、生产管理和营销管理仍然是企业 管理的重点，可是和出生期相比又各有侧重，比如，财务管理上 除了融资成本管理的重要性渐渐凸显，生产管理
5、上主要是生产的 规范化、批量化、规模化，而营销管理上则更多的关注品牌和开 拓新市场的问题。当企业进入成熟期时，企业资产达到壹定规模后保持相对稳定， 各种无形资产在资产配置中占有相当的份额，其数值也趋于稳 定，资产结构趋于科学合理。经过初生期、成长期的发展历程， 企业也积累了比较丰富的管理经验，且且独特的企业文化这时也 初露端倪。但同时，成熟期的企业往往表现出组织机构臃肿、组 织结构庞大复杂等特点，这时的企业管理往往集中在营销方面， 其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。衰退期的到来使企 业感到了未来发展的危机，企业在运营战略、市场营销、生产运 作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题，使
6、得企业在 管理的各方面开始进行全面重新审视。之上是对企业生命周期以及各阶段管理特点的壹个简要概述，虽 然不是精确的描述，可是也基本上涵盖了普遍的规律。值得强调 的是，正如我们前面说的，且不是所有的企业都能走完上述生命 周期描述的全过程。事实上，绝大多数企业且没有经历成长期或 成熟期就直接进入衰退期，原因在于企业在运营过程中未能及时 地对环境和企业自身发展所产生的变化作出反应，没有能按照企 业发展的需要及时调整战略和管理的策略，以至于企业病入膏肓、积重难返。那么，我们下面就来谈壹谈针对不同的发展阶段， 企业应该采取哪些应变策略。对于处于草创阶段的企业，由于规模、资金、人力资源等各方面 的约束，精
7、准的目标市场定位既是发展的客观要求也是企业的成 功之匙。这个阶段的产品定位应发挥其小企业灵活的特点，根据 市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。因此，严 密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情，通过市 场调查，企业能够细分市场，找出那些有壹定成长空间可是目前 仍没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口，在这个互联网高 速发展、信息满天飞的时代，这壹点对于创业者来说尤为重要。选对了市场，那么企业进壹步的发展主要取决于企业的追求。如 果追求的是用进步的方法解决社会广大受众实际问题，企业就具 有了做大的又壹个前提，因为企业追求会体当下产品定价、分销 渠道、售后服务、X公司治理等各个
8、方面。实践证明企业的产品 和服务从长远角度来讲对社会进步有意义、对受众有正面价值， 那么企业才会受到社会的认可，获得继续发展的权利。谷歌、携 程，刚开始创业的时候都是好几年专注在壹个领域，关注细节， 把提升产品服务质量水平的新技术应用到用户体验上，且逐步做 到这个行业的顶尖，随之他们的企业也成为这个行业内最顶尖的 企业。在成长阶段对于企业来讲是尤为重要的壹个时期，在这个阶段， 企业将完成由作坊到 X 公司的转变。在经历了初创阶段，企业的 产品思路渐渐清晰，在继续挖掘和深入开发现有产品的同时，适 度的扩大产品组合，确保产品市场份额的稳定增加。企业的价格 策略仍是以维持价格稳定为主要目标，在不断完
9、善整体产品的基 础上，再逐步提高产品价格。在分销策略上，以经济合理性和时 间性为主要原则选择分销渠道，适当增加中间商，加宽、加深分 销渠道。同时根据产品特点，结合产品策略、价格策略和分销策 略形成壹定的促销组合。进入成长期后，企业必须认真研究运营战略、组织制度更新等 “隐性生产要素”问题，确保壹定资金的投入。这时壹定的管理 成本的投入，将会给企业带来丰厚的运营绩效，避免巨大的机会 成本，否则企业极有可能偏离健康成长轨道。另外值得注意的是， 在 X 公司治理方面成长型企业关键问题在于如何保持企业活力。 如何避免企业老化，历来有制度和人的因素问题。有壹种典型的 作法是通过更换领导者让企业重整旗鼓。
10、麦迪思认为，换个骑手 且不能把壹头驴子变成赛马。只有在企业生命周期的成长阶段， 而且前提条件是所骑的马是赛马的情况下，这种换骑手的方法才 有效。在企业老化阶段，只有企业改革了制度，把时间不是花在 驴子比赛而是用在使驴子变成赛马时，更换新的领导才有帮助。 因此，在这个阶段的企业，当管理出现问题的时候，首先应该审 视的是制度而后才是管理者。成熟期的企业经过多年的积累和拼搏，整个组织达到壹个比较稳 定的水平，赢利的增速逐渐放缓，机构臃肿且制度冗杂导致管理 效率低下。因此，这壹阶段企业首先要解决的问题应该是如何优 化组织结构提高运营效率的问题。组织构架、管理流程和人员岗 位职责的梳理在这壹阶段显得尤为
11、重要。同时，企业应该更加重 视创新，重视各种资产的重组和资本的投入，积极进入资本市场， 开发新的生产服务领域，培育企业新的经济增长点。在产品策略 上要注重产品的等级系列和产品组合，注重新产品的开发，对处 于不同市场地位的产品采取不同的市场营销策略，及时开发出适 销对路的产品。在确定价格策略时应主要考虑市场竞争环境，以 适应价格竞争为定价目标，同时注意相关产品的价格策略。注重中间商的作用，开发比较通畅的分销渠道系统。在促销方面， 其促销目标应以树立企业形象、提高产品知名度为主，对处于不 同生命周期阶段的产品，采取不同的促销组合。同时要特别注意 竞争对手所采取的促销策略的变化。处于成熟期的企业，其
12、销售 策略往往不只是传统的销售促进行为，企业其他方面的行为，如 企业公共关系（PR）、企业文化及企业形象（CI）,对企业销售 策略的实施会起到相当大的促进作用。另外，对于成熟阶段的企业，企业文化已经基本成形，优秀的企 业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的“百年 老店”无不因其有优秀的企业文化，不论外部世界变化多端，仍 是内部 CEO 更换，都经久不衰。先进的产品技术，优秀的管理 方法，不可多得的管理人才，高级的设备等等，你的竞争对手都 能够拥有，即这些都具“可复制”性，可是唯有“企业文化”不 可复制，你的竞争对手不可能拥有和你企业壹样的企业文化。可 惜的是，很多企业且没有十分重视
13、企业文化，以至于好的文化没 有能随着企业的发展壮大而传播下去，而是在不断的扩张中渐渐 地淡化、消亡。因此，成熟期的企业应该抓住机会，使自己的企 业文化成为体系，形成企业的生存哲学，它就像是企业的灵魂， 是企业持续发展的不竭动力。衰退期是大多数企业都会经历的壹个阶段，衰退不等于消亡，相 反，衰退期是企业各方面问题集中暴露的时期，为企业提供了壹 个重新审视自己的机会。企业在这个阶段首先要重新梳理和制定 X 公司发展战略，通过对宏观环境、行业环境、自身资源的详尽 评估，重新确定企业成长愿景、定位以及总体发展战略、业务战 略和职能战略。其次，对已经出现的具体问题，比如组织问题、 绩效管理问题、流程问题
14、等，在发展战略的指导下进行整顿和改 善。在企业的发展历程中，这样的衰退期将会不止壹次的出现， 如何有效的利用它，做到化危为机，是企业在这个阶段要考虑的 核心问题。企业不同和有机体，因为有机体本身受到自然寿命的制约，医学 所能解决的只能是延缓其衰老的进程，却无法彻底改变它。而企 业不存在这样的约束，在理论上，企业是能够“千秋万代”的。 但事实是，真正百年之上的企业都少之又少，原因在于企业且没 有根据不同的发展阶段相应地调整其运营和管理策略。因此，在 企业生命周期的不同阶段，采用相应的、变化的管理战略是必要 的，这样能够延长企业的生命周期。然而真正使企业可持续发展 的却也不只是这些管理技巧，而是企业在自身发展过程中积累的 企业文化，只有文化才是“基业长青”的本质。
