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1、*绩效考核什么是绩效考核？在很多人的眼里，绩效考核就是在一个评价周期末，例如月末、季末或者是年末对员工的工作业绩做出评价，以便进行资金或绩效工资的发放。这种对绩效考核的理解就好比是管中窥豹，又好比是盲人摸象，只看到了问题的一个方面，并没有全面正确地理解绩效考核的涵义绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，也就是说通过绩效考核要将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求；要不断改进员工的工作绩效，通过提高员工的个人绩效来提升企业的整体绩效。由此可看出，绩效考核的最终目的是要发现员工工作过程中存在的不足，通过对这些不足的改进来提
2、升员工的工作绩效。所以，绩效考核绝不仅仅就是绩效评价，而是一个完整的管理系统，绩效评价只是其中一个组成部分，顶多是一个重要的组成部分而已。完整的绩效考核系统是由四个部分组成绩效计划、管理绩效、绩效评价、绩效反馈。1 绩效计划绩效计划是整个绩效考核系统的起点，是指在新的绩效周期开始时，上级和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成协议。当绩效计划的过程结束之后，上级和员工应该能以共同的答案回答以下主要问题：（1） 员工本绩效期间的主要工作内容和职责是什么？应达到何种工作效果？（2） 员工在本绩效期间应如何分阶段地实现各种目
3、标从而实现整个绩效期间的工作目标？（3） 员工在完成工作任务时拥有哪些权利，决策权限如何？（4） 员工从事该工作内容的目的和意义何在？哪些工作是最重要的，哪些是次要的？（5） 管理者和员工计划如何对工作的进展进行沟通，如何防止出现偏差？（6） 为了完成工作任务，员工是否有接受培训或进行自我开发某种工作技能的必要？“那么，如何回答这些问题呢？”其实答案很简单根据员工的职位说明书就可以回答这些问题。2 管理绩效管理绩效是指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间进行持续的绩效沟通，以预防或解决绩效期间可能发生的各种问题的过程。绩效考核的目的是要提高员工的工作绩效，绝不是在员工工作出现差错时来惩罚他们。
4、因此整个绩效考核系统强调对员工绩效进行管理，通过在整个绩效周期中不断给予指导和反馈以帮助他们更好地改进工作。3 绩效评价这一部分就是大多数人心目中所谓的“绩效考核”，是指通过一定考核方法和考核量表，对员工的工作绩效做出评价，分出等级。该部分是整个绩效考核系统中技术含量最高、操作难度最大的一个部分。4 绩效反馈是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效评价面谈，由上级将考核结果告诉给员工，指出员工在工作中存在的不足，和员工一起制定绩效改进的计划。*考核的重要意义：它可以为具体、全面地了解员工提供依据；可使员工正确地了解自已；可以为员工今后的发展提供依据；而最重要的是：它可以为企业评定员工的能力、
5、落实员工激励、奖励、处罚等提供必要的客观依据。*绩效考核整个过程容中易出现的问题1模糊的战略目标源头绩效管理和绩效指标的分解必须基于企业的经营战略，如果企业不能明确和清晰地表达自身的战略与经营目标，再多的绩效指标也只是无源之水，一般情况下企业的战略止多是挂在墙上或印在书里不仅是企业的普通员工不了解企业的战略与愿景，甚至有时许多高层管理者们也难以就此达成一致理解，这给企业造成很大的困扰。2片面的制度和错位的实施主体绩效管理和真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理与沟通反馈。绩效管理制度存在片面性主要体现在两点：（1） 仅仅包含绩效考核制度和流程，将管理者和员工们的所有关注重点都放在最后的
6、绩效考核结果上。（2） 建立和实施制度的主体混淆，也就说从制定指标到进行考核，本应充当制度的维护和内部咨询角色的人力资源部反成了主体，而作为主体的主管们却很少参与绩效管理指标的确定和最终的绩效评估。3“不合格”的直线经理由于直线经理们在整个绩效管理制度中参与甚少，他们很少意识到自身所承担的绩效管理职责，更缺乏绩效管理的相关技巧，结果造成他们较少和下属员工们沟通如何实现组织转变的绩效目标，更少对员工进行绩效指导和强化甚至逃避作为管理者本应承担的评判员工绩准备结果的责任，怕承担“恶名”。这种直线经理“不合格”的现象广泛存在，不仅令员工们难以建立对企业的信任感，更无法从直线经理的管理中获得实现绩效目
7、标的有效帮助，最终将导致绩效管理实施失败或流于形式。4.乏力和激励的发展制度绩效管理必须与奖酬制度有效结合起来，真正在内部做到“奖惩分明”，才能激发起组织内部的积极性，从而形成内在驱动力。而正是由于缺乏有力的激励和发展制度才致使很多企业难以看到推行和实施绩效管理的成果。另外，还有企业在实施绩效管理的过程中单纯重视评估结果和物质激励，忽视了对员工后续能力提升给予积极的指导，结果“过犹不及”，同样致使激励的效果大打折扣。5 四个有效环节绩效管理制度是包含绩效目标设定、绩效指导、绩效考核、绩效奖励四个环节在内的过程。（1） 企业要明确了解组织变革需要达成的整体目标，经过有效的沟通让各级员工理解自身工
8、作和整体目标之间的关联程度，从而将整体目标层层分解到各级员工身上。这个过程是绩效管理过程中至关重要的环节，需要进行周密的目标分解，有效的沟通。（2） 绩效目标设定之后，需要在组织变革的过程中不断地强化绩效目标对员工工作的要求，对于各级管理层而言，不仅要让下属员工清楚明了绩效指标，更应在工作中不断指导和帮助下属，促使其不断达成目标（3） 运用科学化的绩效考核工具督促员工进步；通常情况下，管理者根据之前设定的绩效目标，对下属员工进行考核并检查其完成情况。这一步在企业正常的年度绩效考核中往往是各级员工非常关注和环节，也最容易引起内部员工不平衡的情绪。但在组织变革中，管理者们应当充分意识到，运用绩效考
9、核更重要的目的是在于发现问题，找到员工行为或工作方式和组织变革目标不一致的地方，从而督促和指导他们进行改进。（4） 在制定健全的绩效管理与发展制度后，还必须具备与其方向一致的策略性绩效奖励计划，才能有指导和激励的效果。绩效奖励是在绩效管理中最能产生效果的环节。通过设定绩效奖励机制，奖励那些组织变革中实现绩效目标，为转变和组织变革强调的方向一致的员工，并让他们成为其他员工的表率。*绩效管理中存在的误区1责任人误区绩效管理中一个基本的、不得不明确的问题是：到底谁来管理谁的绩效？谁来评估谁？由于绩效管理关注的是企业中“人”的问题，因此常常被看做只是人力资源部的工作。在很多企业，人力资源部门成为了始终
10、站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线经理却成了“配角”他们只是配合人力资源部门完成打分等非实质性的工作。企业之中最怕出现人力资源部“一言堂”的局面，真正了解业务和一线经理没有话语权，自然没有积极性管理和激励员工。实际上，在绩效管理模式下，人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。绩效管理强调全员参与和调动大家的积极性，其中的“全员”指员工和直接上司。人力资源部只是在这个过程中建立辅助平台，收集汇总信息，应该是支持和辅助的角色。2流程误区技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。自动化、网络化无法取代诚恳的沟通和讨论。如果不通过沟通来获得正确的信息，即使自动
11、化做得再好，得出的也将是错误的结果。3绩效计划误区很多企业中管理者和员工普遍混淆了绩效目标、岗位职责、工作计划的差别，这往往是沟通不充分造成的。绩效目标是指企业、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果，岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况，工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。例：对一个会计来说，“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责，而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。又如：对市场部经理来说，“年底以前把产品A的市场占有率提高5%”是一项绩效目标，而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。4绩效指标误区在绩效管理的各种误区中，关键指
12、标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：犯的第一种错误，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的极端，走向量化评价员工所有工作的极端。指标的制定应有效和简单。另一个是绩效指标过细。评估数目多管理者们没有明确的评估重点，绩效指标众多，员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。6 反馈与辅导的缺位误区 很多企业管理者抱怨，不进行评估，员工就没有压力，任务就难以落实。于是，他们频繁评估，却忽视了对员工的日常反馈与辅导。反馈与辅导是真正能够帮助员工提升绩效的环节。这个环节的作用和方法与绩效评估的作用和方法完全不同。评估是阶段性的，其对象是一段时间内的工作结果，而辅导则存在于整个过程中。绩效管理是一个没有尽头的持续改善过程，其中的改善，在很大程度上是通过辅导而产生的效果。日常反馈和辅导应该坚持做，另外，管理者还应视员工的能力情况来调整反馈与辅导的频率。能力弱的员工，或许要加大辅导的频率：而能力强的员工，则可相应减少频率。在这个环节，特别应该发挥沟通的作用，以获得员工的承诺和绩效的快速改进。“一个人和一个企业的成长过程都是由于尽可能快、尽可能多的制造错误来学会成功。”
