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1、浅谈施工企业的成本控制 -fools关键词:施工企业;成本控制;加强对策摘要:成本控制是一个全方位、全过程的动态控制，运用现代的财务管理制度，充分发挥前期预测分析、施工过程中控制、后期分析的职能，加强企业成本控制，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。随着市场经济的发展，工程招投标工作的实施，施工企业的竞争也趋向了白热化,投标单位为了中标，把标价越压越低,工程即使中标，项目利润也很微薄，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展.施工企业早已进入了微利时代，如何加强管理、降低成本、提高效益已成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。在生存与发展的竞争中，成本管理的作用举足轻重。一、施
2、工企业成本控制的概述（一） 施工企业成本控制的概念施工企业成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差.把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。（二） 施工企业的特点与其他工业产品相比较，建筑产品具有体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动等特点，从而使建筑施工除了一般工业生产的基本特性外,还具有个主要特点:生产的流动性.一是施工机构随着建筑物或构筑物坐落位置变化而整个地转移生产地点;二是在一个工程的施工过程中施工人员和各种机械、电气设备随着施工部位的不同而沿着施工对象上
3、下左右流动，不断转移操作场所。产品的形式多样.建筑物因其所处的自然条件和用途的不同,工程的结构、造型和材料亦不同，施工方法必将随之变化,很难实现标准化。施工技术复杂。建筑施工常需要根据建筑结构情况进行多工种配合作业，多单位（土石方、土建、吊装、安装、运输等）交叉配合施工，所用的物资和设备种类繁多，因而施工组织和施工技术管理的要求较高。露天和高处作业多。建筑产品的体形庞大、生产周期长，施工多在露天和高处进行,常常受到自然气候条件的影响。机械化程度低.目前我国建筑施工机械化程度还很低,仍要依靠大量的手工操作。（三） 施工企业成本控制的原则施工企业成本控制的原则，是企业成本管理的基础和核心，项目部在
4、对施工过程中进行成本控制时应遵循的基本原则，包括成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理原则。二、 施工企业成本控制中常见的问题(一）对工程成本管理认识上的误区施工企业成本管理是一个全员全过程的管理。主体是施工组织和直接生产人员而不仅限于财务会计人员。到目前为止，仍有部分人员对成本管理概念认识不清晰，导致技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员负责材料的采购和点验、发放工作，而成本管理只是成本管理部门的事，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。项目工资开支总额一般都达到15左右，个别项目甚至达到了25,如果生产为了赶工
5、期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理,必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。由此可见,财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理.(二）成本全过程控制不力项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求,结
6、果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。 （三） 缺乏责权利相结合的控制机制、奖励机制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取成成效，成本控制也不例外。现在施工企业都被要求建立项目经理负责制，但是，不是所有企业都实行施工成本控制体系，并将责权利三者很好地结合起来。甚至虽然有的企业寻立了相应的建工成本控制体系，但是却流于形式，没有起到应有的作用.事实上，每一个人都涉及到了成本控制活动，但并不是每个人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。于是，成本控制缺乏制度
7、约束,缺乏具体责任，成本目标无从落实.而有的施工企业没有一套完善的责权利相结合的奖励机制，很容易打击人员工作积极性。目前有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应，干多干少、干好干坏都差不多，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服.例如，本该受重奖的人员,意思一下就算了;或是本该对受处罚的人员，碍于情面批评一下了事.这种只做法会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是企业的责任权利相结合原则是否有力度。(四)成本全过程控制不力项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制
8、施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患.在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用. （五）非生产性开支居高不下近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加,管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格施行财务预算管理。二
9、是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，有的超计划标准,花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。三、加强施工企业成本管理的对策分析（一）加强全员思想教育，提高成本控制意识 建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。目前，国内大部分施工企业，正在建设的项目基本上是低价
10、中标。如何从无利变保本争利,唯一的办法就是加强管理把成本降下来.为此，应该对物资人员进行全面的教育和培训,统一思想，提高成本意识，强化对采购成本的理解，切实做到考核有指标、消耗有定额、成本有核算、质量有保证、效益有提高。（二）强化全过程控制成本管理,要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。1。投标阶段组织预算、财务、技术、器材等各部门对招标文件进行分析，确定投标阶段的重点与难点，并且要组织经验丰富的人员参加投标，形成强有力的投标班子。目前工程量清单计价模式已广泛应用,施工企业可以自主报价,但自主报价必须认真考虑工程的成本情况以及风
11、险因素，投标阶段由于时间紧迫只能依据以往施工类似工程的各项情况对投标工程成本进行粗略的测算，这就要求施工企业做好已完工程的成本核算资料的积累工作，制定和完善企业人工、材料、机械的价格数据库，并做到定期更新。投标阶段的成本分析即为成本的预测阶段，为工程中标后合同的洽谈奠定了基础，为施工过程应重点防范的风险和着重控制的项目指明了方向.2.施工前的准备阶段项目中标后,施工企业一方面组织人员进行合同的洽谈工作，另一方面组建项目部并确定以项目经理为首的管理班子，并着手建立以项目经理为核心的成本控制组织机构。项目经理应组织项目部技术、器材、预算、财务、安全及生产部门,针对本项目的成本编制计划，结合公司下达
12、的指标制定出本项目各种费用的成本计划及成本降低率,形成工程的目标成本，并分析成本管理的重点与难点，制定控制成本的措施。目前大多数工程实行清单计价模式,非实体性消耗部分成为成本控制的重点,因为该部分费用与施工方案、企业现有的材料和机械情况等息息相关，项目经理应组织技术、预算、器材、安全部门的人员对施工方案进行比较,在满足质量、工期、安全、环境四大目标的前提下,确定成本最低的方案。施工前的准备阶段应制定出成本责任到人和奖罚分明的制度，旨在施工过程中成本控制措施能够得到有力的落实。在此阶段还应选择劳务及分包队伍，对人工费及分包费进行控制。在选择使用劳务、分包队伍时，应实行招标竞选，在满足工程质量、安
13、全、进度的前提下,选择合理低价的队伍。同时还要考虑队伍的实力、信誉等因素，防止有些劳务、分包队伍低价进场、高价结算，并在施工期间不能满足总承包企业的各项指标，使总承包企业面临因不能按时保质完工而向业主支付违约金的局面。项目部的器材部门在此阶段也应对主要材料、机械进行市场询价和预测，做到货比三家，为采购做好充分的准备。3.施工过程中的成本控制工程进场施工后，各种因素的成本控制工作就开始了。这一阶段的成本管理工作就是实施-检查-分析纠偏的过程循环，项目实施过程中，定期汇集相关部门监控工程的支出情况，并与目标成本对比.如果超出目标成本,要组织人员分析原因,找到合理的解决办法，在此后的工程实施过程中加
14、以改进,避免成本增加；如果过程中发现目标成本在编制时考虑欠妥，应及时调整目标成本，以便更好的指导今后的施工生产工作.施工过程中成本控制的主要因素有：人工费、材料费、机械费、现场经费(构成的“硬成本”）以及工期成本、财务成本、安全成本（构成的 “软成本），这些成本之间存在对立统一的关系。人工费的成本控制人工费支出一般约占成本的15%-20%，随着市场用工需求的增加,人工价格持续上涨，人工费的支出占成本的比例也在不断攀升,施工企业在人工费的收支上都是亏损的，这就更加需要在人工费的成本控制上下功夫。首先要签订一份相对完善的劳务合同，在施工准备阶段，已初步选定了有实力、有信誉和劳务价格相对较低的劳务队
15、伍，在劳务合同中要明确承包范围以及需要达到的质量、安全、工期的目标要求，并明确不能达到目标要求时的违约赔偿规定。写清楚劳务结算办法,在材料使用方面，让劳务人员参加到材料用量的管理中来，这样可以有效的避免材料浪费问题的出现;在劳务合同中还应明确规定，各劳务队伍之间的交接都要以书面的形式，避免以后扯皮的现象发生；在质量管理、生产管理、安全及文明施工管理、作业人员的管理、现场材料、机械、工具管理、结算管理方面要做出明确的违约规定，以便更好的约束劳务队伍。一份相对完善的劳务合同是控制好人工费支出的前提。在实施过程中，合同承包范围内的项目要杜绝零用工的发生，要组织好流水作业，避免因总包企业组织不力发生窝
16、工现象；要协调好各劳务队伍间的交叉作业及两队伍间的交接工作，以免发生扯皮现象增加人工费的支出。对于专业性较强的分项工程,如防水、隔墙板、门窗、栏杆、保温、石材等项目，应采取包工包料的形式分包给相应的厂家进行施工,并在合同中写明按图纸及定额规则计算工程量，这样既可以减少人工费的支出,又转移了材料浪费的风险。材料费的成本控制材料费支出是成本中比例最大的部分，约占成本的60-70%，控制好材料费的支出已成为工程能否盈利的关键.首先是材料用量的控制，对于实体性的材料用量，我们要严格执行器材部门的进出料相关手续，在现场的工长要负起责任控制好现场用量；在施工前的准备阶段，项目部就已经制定出成本责任到人，奖罚分明的制度,那么对于现场控制材料用量这个问题就应责任到人，奖罚分明。例如钢筋的用量就是材料控制的重中之重,从采购到放样加工，再到运至现场绑扎，每个环节都
