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1、走近海尔 前言:来到青岛海尔国际培训中心已经是第六天了,再有一天的课程,本次海尔之行的行程就所有结束了。七天的日程安排地满满的，白天学习或参观,晚上坐在灯前用带来的笔记本电脑整顿一天的学习笔记。本想学习完回去后来再整顿出某些东西与人们分享,但心里涌动的一丝冲动催促着自己目前就要行动起来。如何去写呢,如何才干将自己这些日子所感受到的一切清晰地告诉人们,我陷入了深深的思考。在拟定这篇文章的题目时我踌躇了好久,是用走进海尔还是走近海尔?六天的时间虽然自己投入的去学习和考察,但也不能完全理解海尔这样一种世界出名的跨国集团，一种作为中国唯一一家入选全球00个出名品牌的公司。因此我不能使用走进海尔,由于自
2、己所写的一切仅仅代表自己的感受，为了使自己尽量抱着一颗客观、理性的心态去诉说海尔,用心告诉人们我所感受到的一切，最后我选择了走近海尔。一方面，我送上海尔首席执行官张瑞敏写的一篇可以鼓励每一种人超越自我的文章海尔是海。海尔是海（张瑞敏)海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此,才干滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流,不惜百折千回,争先恐后,投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观。一旦汇入海的人们庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一种团结的整体,随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一种目的,虽然粉身碎骨也在所不辞。因此,才有了大海摧枯拉朽的神
3、奇。而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有,为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。海尔应像海，由于海尔确立了海同样宏伟的目的，就应敞开海同样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才,并且应具有海那样的自净能力,使这种氛围里的每一种人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。由于,海尔的发展需要多种各样的人才来支撑和保证。要把所有的海尔人凝聚在一起，才干迸发出海同样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国,追求卓越”的公司精神。同心干，不管你我；比奉献，不
4、唯文凭。把许许多多的不可思议和不也许都在我们手中变为现实和也许，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前!我们还应像大海,为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。海尔将像海同样得到永恒的存在,而生活于其间的每一种人都将在为公司创一流效益、为社会做卓越奉献的同步得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一种整体。海尔是海。月26日，我有幸参与了市政府举办的第二期海尔公司文化及经营管理高档培训班。驱车1个小时,于当晚21:00达到了位于崂山脚下的海尔国际培训中心。笼罩在浓浓雾气中的海尔国培庄严而整洁，看不见海面在哪，但却清晰的听到海浪拍打岩石的声音。三
5、星级的海尔国培一楼大堂灯火辉煌,走进餐厅，映入眼帘的是铺着白色桌布,罩着白色椅套的宴会大厅，让人充足享有着那份干净,驱车的疲倦感刹那间消退了许多。市政府公司发展服务局席建中副局长举办了一种简短的开学典礼。用完餐后我们住进了已经安排好的学生公寓座,两人一种房间的上、下铺，让人们又一次重温了学生时代。房间里所有电器设备所有都是海尔的产品。整体卫浴、空调、电视,小到墙面上的电源也是海尔制造。一天的路程，洗漱完后不久进入了梦乡。7月27日一早醒来,推开阳台的房门,海面本来就在眼前0多米处。初晨下的海尔国培,座落在依山傍海的崂山边,所有白色的三、四层建筑,也许受崂山道教文化发源地的影响,格局非常的严谨,
6、仿佛进入了一所出名的学府。也让人隐约感觉到海尔做为出名跨国集团的那份大气。第一天的培训就在这无处不流露着浓浓文化气息的海尔国培开始了。也开始了长达七天的学习和生活。充足感受海尔的文化与管理。培训机构:青岛兰德公司培训地点：青岛海尔国际培训中心会议中心26室培训时间：7月日8:-11：0 4：-7：0培训课题:海尔的人力资源战略培训讲师:李涛上海交大、南京大学特邀专家海尔的人力资源战略t 海尔在求才方面,重在内部选才，兼顾外部选才。海尔目前职工加上海外的合计5100多名,全球范畴内每年对外招收各类人才多名。其出名的借力学说“不在于公司拥有多少资源，而在于运用了多少资源”,诠释了海尔对人力资源开发
7、成本的合理投入。犹如修建一条铁路，设计铁路的一定要是研究生以上学历的工程师，建设铁路的一定是本科毕业的，铁路建成后的养护用高中学历的就完全可以。一、海尔在人力资源开发方面最成功的一种经验就是“赛马机制”“人人是人才,赛马不相马”。即不能单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，那样往往弄错并且容易挫败大多数人的积极性。应给员工发明一种完全公平竞争的空间，给每一种乐意干事的人才以发挥才干的舞台。赛马:就是公平竞争、任人为贤、职适其能、人尽其才、合理流动、动态管理 一开始说“人人是人才”,海尔员工反映平淡。人们都在想，自己又没受过高等教育，当个小工人算什么人才?这时海尔把由一种工人发明的一项技术革新成果
8、以这位工人的名字命名了,并且由文化中心把这件事作为一种故事在所有员工中传开。不久,工人中就兴起了技术革新之风。海尔的文化中心常常在传播着种种故事,这对公司的稳定发展起了十分重要的作用。海尔的系列赛马规则:(一）在位监控在位监控,海尔集团提出了两个内容:一是干部主观上要可以自我控制,自我约束,有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目的，避免犯方向性错误;控制财务，避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制,任何在职人员都接受三种监督,即自检（自我约束和监督)、互检(所有团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督)。干部的考核指标分为5项,一是自清管理，二是
9、创新意识及发现、解决问题的能力,三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责公司的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个级别。每月考核,工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时均有压力。海尔报上引用过一句名言，“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才干没有危机;在危机感中生存,反而避免了危机。”在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会大学的大学生也许受不了这种约束。（二）届满应轮岗海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮岗。是指重要干部在一种部门的时间应有任期,届满后轮换部门。这样做是避免干部长期
10、在一种部门工作，思路僵化，缺少发明力与活力，导致部门工作没有新局面。海尔的经营在逐渐跨领域发展,从白色家电涉足黑色家电,产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，公司与公司之间不仅有差距，有的差距还很大,并且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的公司的干部没有目的,看不到自己的现状与竞争对手之间的差距,头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐渐壮大，越来越需要一批具有长远眼光,能把握全局,对多种领域了如指掌的优秀人才。针对这种状况,海尔集团提出“届满要轮岗”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目的并结合个人发展需
11、要，调到其她岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同步也让许近年轻人觉得是“青云直上”的一种客观障碍。（三)三工转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基本上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩,在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工,同步也意味着有的员工只要一天工作不努力,就也许有十天、百天甚至更长时间来弥补过错,就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。此外，海尔生产车间里一般有一种S形
12、的脚印,每天下班时，班组长做工作总结,当天体现不好的职工都要当着人们的面站在S形的大脚印上，直到下班。此外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公示栏统一贴出来，任何员工都可以参与应聘。海尔建立了一套较为完善的鼓励机制，涉及责任鼓励、目的鼓励、荣誉鼓励、物质鼓励等，这对于到处感到压力的海尔员工来说,无疑是一种心理调节器。目前海尔的四个副总裁分别兼任信息产品本部、家居本部、通讯本部、电脑本部的本部长，四个副总裁纷纷扛起了指标，开始了海尔最高档别的赛马。相马：人情化选才例:龙代表一种有能力的人宠被上级恩宠的人,就犹如龙的头上罩上了一种盖子天上级就是你的天,自己缺少创新、自主、激情夫代表你想突破
13、天的束缚失代表你想突破天的束缚,天肯定不答应,一刀砍下让你失去所有 二、海尔的8020原则80/20原则:核心少数制约着次要的多数。由于,管理人员是少数,但她是核心的;员工是多数的,但从管理角度上说,却是附属地位。也就是说,核心的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题,管理者要承当8的责任。 在海尔,产品质量是折射员工素质的一面镜子；员工又是干部的一面镜子。在海尔对干部规定的一条规则是“员工的素质差不是你的错,但员工的素质得不到提高就是你的错” 三、海尔的负债论海尔每一种人的工作都要或多或少地占用公司的资源,公司将员工管辖范畴内的所有资源提供应职工作为负债。在外部市场效应内部化后,每
14、一种员工都应当追求达到最佳的效益,必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于挥霍了公司给员工的资源，就应当掏钱补偿。这就是负债经营的理念。案例1阐明：海尔的研发部门人员领取的工资均称为“负债”，需到财务部门当场写欠条；当你研发的产品在市场上获成功后，公司按该产品在市场中发明的产值,套用规定的原则进行提成，但需要先归还负债部分,剩余的所有发放给个人。这样一来,研发部门的人员在项目未获取成功之前领取的工资均视为欠债,工资的发放形式通过这样巧妙的转换,在员工心中形成了非常大的压力,由于心里始终背着欠钱的承当，因此就会更加努力去做课题研发。(海尔的工资发放合计有13种发放形式）案例2阐明：在海尔，没有
15、得到培训的员工也是负债,培训过的员工是资产。由于培训过的员工获得了一定的知识和技能，其中涉及了利润的成分,可以成为利润的增长点。而从负债变成资产的核心在于员工高忠诚度的确立。案例阐明:对于集团内各级管理人员,培训下级是其职责范畴内必然的项目，这就规定每位领导亦即上到集团总裁-张瑞敏、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源,并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排,不授课就视为欠了公司的债,则要被索赔,也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗,也能体现出培训的效果:部下的升迁，反映出部门经理的工作成效，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之,部门经理就等于不称职。 四、海尔的海豚式迁升海尔立足于从内部选拔人才,具体措施是实行沉浮轻升迁制,使干部在多种岗位上轮岗锻炼,全面增长干部才干。“海豚潜下去越深,跳得也就越高。”这种沉浮升迁制保证了有能力升迁者可以到基层理解到最基本的东西,“沉下去”的目的是为了“浮上来”时跳得更高，获得更大的成就。案例阐明：海尔集团常务副总裁柴永森,被提拔为常务副总裁时年仅37岁。柴永森21岁毕业于上海机械学院，从一名科员不久成长为出口公司一把手。但张瑞敏发现此时的柴永葆由于缺少质量管理和生产管理这一课,
