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1、一方面，您需要懂得，员工为什么离职，离职率为什么升高？这两个问题您需要虽然理解，才干“对症下药”，此外，您还需要思考一种问题：您的员工是由于利益在为您“卖命”？还是由于您的人格魅力在为您“拼命”呢？员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一种月有多少薪水，而看不到让公司更强可觉得自己一种月带来更多的薪水，她们觉得，让公司变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，由于在有些公司里，主人翁意识强的员工不受注重，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把她们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，公司就不会更好
2、的发展；公司的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，公司就不会发展. .（有点绕口）。这样就形成一种恶性循环，这样的公司，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，也许尚有人脉，经营公司，人脉很重要。说了利害关系，目前来谈谈对员工的管理，由于不理解贵公司的状况，因此我只得分状况来说：小型公司是老板直接管理员工，“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不懂得您有无听过，一家有发展前景的公司，离不开好的制度，好的制度在于：（1）赏罚分明；（2）制度不小于人情；
3、（3）大事讲原则，小事讲风格；（4）制度合用于任何人，老板也不能特殊化。第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵.其实否则，给你举个例子：此前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同窗姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同窗迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一种建议，给同窗们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体措施是，在班主任的“默许”下，我们擅自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同窗一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同窗迟到了，如果班主任明着说把迟
4、到的时间改为7：45，那效果就会不同了。用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，她们会在放松的同步，遵守制度。除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，常常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵公司的实际状况而定。广开言路是一种很不错的措施，要及时理解员工们的想法，家庭状况，最佳记住每个人的生日，在她们生日时，给她们一份惊喜，或许员工会把公司当成“第二个家”来看。常常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。再附送中型公司和大型公司的管理，但愿您后来能用
5、上，呵呵中、大型公司有个特点，那就是员工和老板很少沟通，甚至很少会面，自上而下的生疏，会导致沟通不便，会浮现某些不好的状况。如：人才的建议不能及时反映到老板那里去，由于还隔着主管和部门经理，沟通的不以便，会导致大的方针方略不能更好地实行。有句话叫“我下属的下属，不是我的下属”，这句话说的较好，也很合用。作为中、大型公司的董事长、总裁，您的下属就是部门经理们，您要做的是要像上面说的小型公司里，老板看待员工那样去看待部门经理，她们，再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”，虽然不是您的下属，但她们也是在为您工作。否则，会浮现一种状况：员工们只关注自身利益，董事长只注重长远利益，长远利益不是每
6、一种员工都看得到的，甚至有也许由于长远利益而影响员工的短期利益，虽然长远利益远远不小于短期利益。是的，身处不同的位置，看的就不同样，否则人人都能当董事长了，这种时候，沟通就成为核心，董事长、总裁和部门经理们，要努力让更多员工理解公司的状况，在实行长远利益方针时，一定要及时让员工们理解，这样，上下一致，公司的路就会越走越好。上面说的制度和广开言路，也可以用在中、大型公司里，但是要“具体问题具体分析”，否则，一味的“教条主义”，反而会不好，破坏公司的和谐。我能告诉您的就这些吧，但愿您看过之后要根据贵公司的实际状况来选择对的的措施。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢！ 员工流失率高除了公司层面的因素外，还
7、与公司所在行业、员工个人行为的因素息息有关。如行业间不合法竞争、行业公司获利能力差、员工思想、心态、家庭、身体状况因素等有关。而公司层面的因素是可控的，行业和个人因素却不可控。1、把好招聘关，减少人才被辞或自离成本。公司在找人才时，一定是要找最合适的人才，如何找对人才?公司在人才招聘上要做足文章。要根据岗位人才的需求，把好人才原则关，建立规范的人才招聘和理制度及甄选面试流程，针对岗位规定进行性格测试、公司文化匹配度测试、专业技能考试，履行构造化面试，做细背景调查，实行先培训后上岗;对于高档人才，还要进行综合素质测评、信用评估、及人品考察。必须从招聘、测评、岗位配备等每个环节上做足功夫，减少解雇
8、不合格员工或人才自离成本。2、营造家文化，塑造凝聚力，使人才有归属感。诸多公司的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在公司留不下、呆不久、干不稳。而卓越的公司文化是公司之精髓，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是公司文化的精髓。而员工要在一家公司能长期服务下去，最乐意看到的是公司以亲情待她，以感情化她，以人情暖她。每位员工都但愿在拥有一种爱心、和谐、快乐、公正、凝聚、奋进的团队里工作，她就开心，就精神舒畅，浑身布满动力和激情。因此，公司家和公司管理者必须竭力营造这样的文化氛围，塑造这样的团队文化，才干使员工有家的感觉，员工才会对公司有归属感，才会有凝聚力，而有凝聚力的团队
9、要想员工离开，大概只有通过强制裁人了，因此，卓越公司文化是留人的法宝。3、不断提高人才干力，予以人才发展大平台。给员工提供足够的培训机会，可留住人才。联想集团柳传志曾对管理者如是说：员工刚进公司素质不高，不是你们的错，但过一段时间后，员工素质没提高，一定是你们的错!阐明公司对员工培训非常重要。因此公司必须营造育人的环境，建立人才培养机制，使人才不断成长，在工作中才更有拼劲和奔头。摩托罗拉在对员工培训上始终非常注重。摩托罗拉觉得投资在员工智慧上的钱比投资在设备上的钱能赚更多钱，公司对人才培训投资回报率是最高的，可以高达 300%。因此，大公司都乐意给员工提供良好培训，以此留住人才。松下幸之助说：
10、松下是造人才的公司，同步也生产电器。因此在松下人才的培训方式是多种多样的，培训不仅开心、并且开脑、也更开放，培训在松下无处不在，随时随处，人人都可参与合适的、需要的学习。此外，人才看不到公司往往不也许有工作热情，要让员工安心留在公司工作，就必须要给员工提供广阔的发展空间，可以从如下几方面着手：A建立和完善公司内部竞争机制，鼓励员工参与岗位竞聘。海尔集团历来就有“赛马不相马”的机制，而使得人才在海尔内部得以提拔，激活了员工的工作热情。因此，当员工觉得公司缺少发展空间时，就缺少了积极向上的动力，这样不利于鼓励员工，也不能较好的在组织里营造竞争氛围。B建立岗位轮换机制，使人才综合素质得以提高。对在本
11、职岗位中有不俗体现、能力已超越本岗位规定的员工，但临时还没有更高档别岗位空缺时，可对员工予以轮岗，以新岗位，新工作，新挑战，激发员工的工作热情。岗位轮换可鼓励人才在公司内部学习更多管理知识和技能，提高综合素质，为胜任更高层次岗位打下坚实基本，也是留人的好措施。C建立科学职业生涯规划机制。公司缺少对员工的职业生涯规划，导致了员工只想“当官”才干拿高工资的“官本位”思想。因此，建立适合的职业生涯规划，建立岗位胜任力原则，使员工在知识、素质、业务能力等方面同职业生涯规划有机结合起来，通过职业发展通道设计，通过对员工实行针对性培训，使员工有求进步、求发展的想法，这样员工在公司更能乐业、敬业、稳定。4、
12、为员工提供有竞争力的薪酬和福利待遇。薪酬不是万能的，但有竞争力的薪酬肯定能留下人才。因此，公司的薪酬设计不仅要做到内部公正公平，更要做到外部竞争有力。要对人才的加盟和留下有足够大的吸引力。同步福利的设计要多种多样，灵活的进行福利分派，就不仅能鼓励员工，更能稳定员工安心工作。员工有了安全感，才干全身心投入工作，充足发挥潜能，做到人尽其才;对于公司内高档管理人才、技术人才要注重鼓励人才的发明性，可考虑增设股份、分红等形式，与公司整体利益绑定，满足其自我实现的需要，以留住核心人才。5、丰富公司鼓励机制，以留下更多人才。公司良好的鼓励机制能造就人，发展人，用好人。公司在坚持公正、效率和规范的基本上，通
13、过多种物质层面、精神层面等鼓励措施与手段，能鼓励员工在工作上不断挑战，提高其事业心与责任感，达到更好业绩。公司鼓励一般涉及物质鼓励、精神鼓励，但更需要营造鼓励的氛围，使员工可以做到更好自我鼓励。因此，公司制定鼓励机制必须具有较强的针对性与效能性，使人才干在工作不断得到满足，才干更好留住人才。6、解雇该辞的，留下该留的，保持公司人才合理流动。公司要建立一套行之有效的人才效能评估机制，对能力局限性、素质不高、业绩不良、阻碍公司发展成长的员工，要想方设法予以裁减。要做到与她们“微笑说再会”，既让她们理解自身局限性，同步安慰她们不良情绪，让其对的看待被裁减。公司同步要制定较为完善的绩效管理体系，予以员工正面鼓励，引导人才发挥潜能，实现能者多劳，按劳分派，以绩效定薪酬，以绩效促发展。保持绩效体系的公平公正性，使人才在绩效鼓励中更有奔头。因此，公司要正视员工流失率，保持合理水平，才干使公司不断创新，不断补充新鲜血液，得以持续发展。
