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1、现代服务业商业模式解析制造奇迹的“简单”思想： 一个事物的“本质”一定是专门简单的，假如它专门复杂，那 么它一定不是那个事物的本质。A确实是因为其本质太简单，因此常常被人们忽略而以复杂去应 付复杂；要明了简单的东西需要我们的聪慧，因为，越是简单的东西往 往包藏着极其深奥的哲理！克里斯滕森：何谓商业模式商业模式由四个紧密相关的要素构成，这四个要素相互作用时能 够制造价值并传递价值，目前来说最重要的是制造价值。客户价值主张(customervalueproposition，CVP)凡是成功的 公司都能够找到某种为客户制造价值的方法，即关心客户完成某项重 要工作的方法。在此，“工作”的含义是指在特定
2、情境下需要解决的 一个全然性问题。只要了解了工作的含义以及工作的各个维度(包括 如何完成工作的整个过程)，我们就能够为客户设计解决方案了。客 户工作的重要性越高，客户对现有方案的中意度越低，你的解决方案 比其他可选方案越好(因此还有价格越低)，你的客户价值主张就越 是杰出。我们发觉，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品 和服务的设计都未考虑到真正的工作需求，而你现在却能够设计出圆 满地、真正地完成这一工作的解决方案。赢利模式(profi tformula )赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己制造价值的详细打算，包括以下构成要素：收益模式：价格X数量。成本结构：直截了当成本，间
3、接成本，规模效益。成本结构要紧 取决于商业模式所需要的关键资源的成本。利润模式：在已知预期数量和成本结构的情形下，为实现预期利 润所要求每笔交易奉献的收益。利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要多高 的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率，同时还要从总体上考 虑我们该如何利用好资源。人们往往把“赢利模式”和“商业模式”概念混为一谈。事实上， 赢利模式只是商业模式的一部分。关键资源(keyresources)关键资源(又称资产)是指向目标客 户群体传递价值主张所需的人员、技术、产品、厂房、设备和品牌， 那个地点我们关注的是那些能够为客户和公司制造价值的关键要素， 以及这些要素间的
4、相互作用方式。(每个公司都有一样资源，但这些 资源无法制造出差异化竞争优势)关键流程(keyprocesses)成功企业都有一系列的运营流程和治 理流程，以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性，这些流程包 括培训、产品研发、生产、预算、规划、销售和服务等日常周期性工 作。此外，关键流程还包括公司的规则、绩效指标和规范等。上述四个要素是每个企业的构成要素。客户价值主张和赢利模式 分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何 实现客户价值和公司价值。这一框架看似再简单只是了，它的力量蕴藏于各部分之间复杂的 互依关系。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和 整体产生阻碍
5、。成功企业都会设立一个相对稳固的体系，将这些要素 以连续一致、互为补充的方式联系在一起。解析成功商业模式的三个维度任何一个商业模式差不多上一个由客户价值、企业资源和能力、 盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊(Markjohnson)，克里斯坦森(ClaytonChristensen)和 SAP 公司 的CEO孔翰宁(HenningKagermann)共同撰写的商业模式创新白皮 书把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上 企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源 和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈 利公式”，即企业用以
6、为股东实现经济价值的过程。长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特点，能够与SAP提出的三个要素是相互印证的：第一，成功的商业模式要能提供专门价值。有时候那个专门的 价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务专门性的 组合。这种组合要么能够向客户提供额外的价值；要么使得客户能用 更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以仿照的。企业通过确立自己的与众不同， 如对客户的尽心照管、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门 槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一 点，还不能称其为一个商业模式），人人都明白
7、其如何运作，也都明 白戴尔公司是直销的标杆，但专门难复制戴尔的模式，缘故在于“直 销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、 收支平稳。那个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做 到，却并不容易。现实当中的专门多企业，不管是传统企业依旧新型 企业，关于自己的钱从何处赚来，什么缘故客户看中自己企业的产品 和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在腐蚀企 业的收入等关键问题，都不甚了解。面，我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。一、我到底能为客户提供什么？所有得以运行的生意都有自己的商业模式，哪怕是一个街头小 店
8、。当你建立如此一个小店时，你第一要回答的问题是：顾客什么缘 故偏偏进我的而不是别人的店。假如街上只有你这一家店（这种情形 几乎不可能），问题的答案就专门简单；假如街上差不多有了专门多 店（实际的情形常常是如此），那个问题的答案就不那么简单了。“提供与众不同的产品或服务”因此是一种答案，但那个答案 常常不那么管用，因为在技术更新呈加速度进展的时候，产品和服务 货品化和同质化的速度越来越快。以产品袖珍化为核心能力的索尼生 产出了随身听，但在MP3技术显现之后，苹果公司生产的iPod让索 尼的随身听相形见绌。但这远不是故事的结尾，因为许多公司也能生产功能和样式差 不多价格又低专门多的产品。你有什么理
9、由让人偏偏买你而不是别人 的产品？你必须向顾客提供同类产品难以仿照的价值，增加顾客的切 换成本，让顾客对你的产品形成“成瘾性依靠”。遗憾的是，通过法 律爱护、技术和设计能力设置的仿照障碍在今天变得越来越脆弱。因 此就有了下一个维度。二、商业模式的创新瑞典利乐公司也是如此一家明白得“需求考古学”的公司。表 面上看，它是一家充当配角的企业为食品饮料企业提供生产和包 装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。然而，通过 专门的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，相当于英特尔、 微软在 PC 产业的角色，只只是其“链主”的角色更加隐藏。其专门 的商业模式，始于它关于客户需求的敏锐的捕捉，提
10、出了专门的客户 价值主张。它之因此提出“不仅仅做包装”(MoreThanPackage )的 经营宗旨，就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林，从购买包 材的需求顺藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母体”。利乐在中国 的扩张(那个地点暂且不论它是否有垄断的嫌疑，事实上，一种商业 模式越是成功，就越具有排它性，从而趋近于垄断)在专门大程度上 源于它的专门的客户价值主张。当利乐决定在中国大举扩张时，乳业依旧一个新兴市场，与成 熟市场相比，新兴市场上的乳品企业差不多上差不多上初创企业，而 初创企业都有不同于成熟企业的专门需求：对包材的需求背后，是关 于资金、技术和工艺的强烈渴求。它们需要贷款，但没有
11、银行情愿向 它们贷款。因此，在这些企业面前，利乐不动声色地成为了一家“银 行”，以一种专门的方式向企业放贷，并猎取丰厚的回报。乳品企业 向它购买生产设备时，只需交付 20%的货款，其余的 80%确实是利乐 变相借给客户的贷款，客户付出的“利息”，是以后若干年只向利乐 购买包材的承诺。除资金之外，乳品企业更期望生产技术、工艺以及 市场营销指导，利乐那个时候充当的角色，事实上是一家提供从生产 到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。通过这种方 式，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而牢固 的锁定效应。当像伊利和蒙牛如此的客户在它的培植下快速成长起来 的时候，它就为自己的产
12、品（包材）培植了一个超速成长且同行企业 难以进入的市场。而这一切都始于它与众不同、看起来有点“多管闲 事”的客户价值主张。众多在产品上具有创新能力的小公司宣誓要革iPod的命，但它 们专门快就发觉iPod早已不是一种产品，而是一种商业模式iPod 的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于 买下一家其大无比的音像商店（现在从iTunes购买下载的数字音乐 和电影的数量差不多超出亚马逊书店）iPod有点类似于洛克菲勒 的公司在卖煤油时免费送出的油灯（只只是iPod并非免费的油灯， 而且比同类的油灯贵得多），有了这盏“油灯”，你就会从i Tunes 那儿不停地购买“油”（
13、数字音像）。因为乔布斯深知，顾客购买播 放器的真正目的是听音乐和看电影，而其他的公司以为顾客购买的是 播放器本身。一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至这 种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。无能的企 业往往只能看到显而易见的需求，同时把全部精力用来满足这种浅层 的需求，而杰出的企业之因此杰出，就在于它们具有对客户需求的还 原能力，我们能够称之为“需求考古学”。“考古学”的特点是：找 到埋藏着文物的地点，并将它挖掘出来，并通过一件文物还原一个时 代。美国差不多健康(CardinalHealth)公司之因此身处低成长行 业(医药和医疗行业批发)却以令人赞颂的速度成长，缘故
14、在于它建 立了与同行企业(靠赚取批零差价获利)大异其趣的商业模式。别的 企业只是给医院送货，而这家企业挖掘出医院在产品之外更隐秘但更 迫切的需求，“在显而易见的需求之外查找需求”(beyondthevisibledemand),从给医院送货转向成为医院的医院” 并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角色变成整个产业链的 链主。这一切，同样始于这家公司对客户需求超强的还原能力。这种 被充分还原的需求，确实是“客户价值主张”。没有它，任何商业模 式都无法成立。三、“我凭什么来实现客户价值”？与众不同的客户价值主张因此重要，但它仅仅是商业模式的一 个维度。世纪之交的网络泡沫之因此突然破灭，专门大缘故
15、在于专门 多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个维度com之后的 风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者， 往往会反对说：“你所说的独一无二意味着两种可能，要么你的所谓 无人想到的产品或服务全然就没有市场，要么你还可不能使用 Google。”从逻辑上讲，只有拥有了专门的客户价值主张，才可能去谋求 实现这种价值主张的资源和能力。但面对具体的商业实践，我们专门 可能陷入先有鸡依旧先有蛋的怪论。实际的情形可能是，模糊的客户 价值主张与尚在雏形中的资源和能力相互激发和催生，直到有一天二 者突然明确起来。清清晰楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想 它可能确实包含着商机，但也专门
16、可能是别人（具有与之相匹配的资 源和能力的人）的商机。商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种， 但实际起作用的商业模式往往差不多上二者的混合，是在不断的应急 之中和之后深思熟虑的产物。戴尔的客户价值主张专门清晰：向那些无力或不情愿购买高价 格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。当戴尔的电脑吞噬 IBM、HP的市场份额时，IBM和HP也专门想提供如此的PC,然而其 公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化 配置。戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营 整合能力（无偿利用客户和供应商的资源来降低成本的能力）是结构 性和整体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸 取，就像食草动物无法消化和吸取肉食的营养一样。在这一点上，戴 尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有同样的“不满”：你明明明 白它是可怕的竞争对手，要想生存和进展你必须一方面仿照它，一方 面打击它，
