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1、执行力之殇：智慧人之企业培训惑？ 几乎所有企业都在强调执行力，然而这没有给管理者带来预期的神奇变化。总部位于纽约的Kroll发表的第四份年度反欺诈报告显示：近年来中国成为企业遭受欺诈行为最多的国家。该项报告列举的11种欺诈行为，都与内部控制和尽职有关。如果说这是执行力之殇，那么与管理者把劳动者当作“执行人”的假设有不无关系；人为造成的“智慧人”之惑，值得反思。 客观面对智慧人 管理者热捧“执行力”，原本是想通过执行提高竞争力；但是把决策与执行分离开来，认为执行是下属的责任，实际上形成了一个错误的假设：下属或者劳动者是一个“执行人”。甚至希望下属或者劳动者成为一种执行机器，反映了一种“世界工厂”
2、的管理诉求。 伴随着现代企业制度发展而建立的行为科学，对劳动者人性假设的研究历经了经济人、社会人、自我实现的人等几个认识阶段。尽管其研究目的是为了更有效地管住工人；但是还没有荒谬到把劳动者当作执行人。相反，类似的研究是为了克服把工人当作执行机器的种种弊端。我国的研究者就认为，对劳动者人性的认识应当建立在智慧人的假设之上。管理者如果忽视了这一点，越是强调执行力，越是容易出现“内部控制和尽职”方面的“欺诈”。 智慧人的表现是，劳动者在工作中随时都会采取自认为最有利的行为，无论为了实现具体目标还是个人追求，都会趋利避害。当然，劳动者个人追求的理想境界，与社会风尚有关。当社会崇尚财富时，劳动者就表现为
3、经济人；当社会崇尚责任和荣誉时，劳动者就表现为社会人；当社会崇尚个性时，劳动者就表现为自我实现的人。涉及到道德评价时，智慧人原生态是中性的，其善恶的外在表现与社会导向有关。智慧人不会拒绝通过正当途径实现个人追求；但是当正当途径受阻，“欺诈”途径就会成为一种现实的选项。 管理者对劳动者的认识建立在智慧人的假设之上，在强化执行力时就能保持一种客观的态度。首先，管理者应当相信，作为智慧人的劳动者在正常工作时不乏执行力。至于执行力能否正常发挥，与劳动者的公平感有关；能否超水平的发挥，与劳动者受到的激励有关。其次，劳动者在执行中所体现的个人追求，取决于社会风尚和社会主流的导向。比如当一切向钱看成风时，劳
4、动者的就会表现出经济人的特征。再次，劳动者通过执行实现个人追求时，有善恶两种倾向。当恶的倾向成为一种捷径时，执行扭曲将成为一种常态。 跨越智慧鸿沟 管理者热捧执行力原本没有错，但是如果看中的仅仅是执行理念“没有如何借口”，那就是在强调“我的地盘我做主”的强势。其潜在的逻辑是：该想的我都想了，是对是错我负责，你照着做就行了。这就人为的制造了一道智慧鸿沟。 要求执行“没有如何借口”一方面表现了管理者的自信，另一方面并不希望劳动者质疑决策，是儒家“上智下愚不移”论调的现代版。管理者虽然没有明示“上智下愚”，但是显然不需要劳动者参与决策。在科学管理的流程中，决策与执行的分工是必要的，但是劳动者的智慧是
5、完全可以超越这种分工的。如果说现代企业必须承担起社会责任，管理者不可能拒绝道德评价；而要求执行“没有如何借口”本身也是一种道德标准，即听话为善，有不同意见就是与领导作对，为恶。这就容易导致管理者一意孤行。 劳动者接到任务后，在形式上不难做到“没有如何借口”。问题在于，劳动者除来带了一双手，还带来一个脑袋，他们有自己的思想和追求。“没有如何借口”不等于没有任何想法，不等于不会将想法折射到执行过程。即使劳动者是质朴的，不乏善意，管理者单方面的要求也会压抑人格，不利于技术创新，容易造成人情淡漠等等弊端。富士康发生的N连跳就可以说明这一点。富士康的工厂是按照订单生产，除了在生产线上完成指定的动作，并不
6、需要劳动者的智慧。当他们的人生智慧长期受到压抑时，无法在执行中产生满足感，接二连三发生跳楼事件在所难免。 缓解劳资关系的紧张状态无疑有很多工作要做，但是保证劳动者有尊严生活的一个重要前提是将执行建立在劳动者是智慧人的假设之上。只有承认劳动者是智慧人，才不会将对劳动者的尊重当作施舍，才会自觉地坚持以人为本。科学管理的确有先知与后知的不同，但是在“知”的能力和领悟等方面，劳动者与管理者的智慧并没有太大的区别。如果说彼此在关注的角度与层次上有差异，那么在执行领域，劳动者的智慧更不容忽视，更有发言权。职务欺诈的存在从反面证明了这一点。反过来说，管理者只有“举人之善性，养而致之则善长；举人之恶性，养而致
7、之则恶长”，跨越人为的智慧鸿沟，才有望抑恶扬善，得到健康的执行力。 警惕不正当权变 管理者重视执行力有时候包含着采取不正当措施的“权变”暗示，一句经典的话语是“只要结果不问过程”。管理者不可能不重视投入产出比，那是既要结果也要过程的。而“只要结果不问过程”的潜在逻辑是要有利的结果，增加自己负担的问题怎样解决这样的过程在所不问，是一种趋利避害。不幸的是，一旦“权变”的潘多拉盒子打开，不正当权变将鱼龙混杂。 执行中的“权变”是权衡的结果，其中也难免包括对执行小团队或者个人利益的权衡。网上有这样一段话颇能反映智慧人在道德选择上的状况：“如果真诚是伤害，请选择谎言；如果谎言是伤害，请选择沉默；如果沉默
8、是伤害，请选择离开！”劳动者的职业行为选择谎言，受害的无疑是企业；但是有时候选择谎言式的权变是一种无奈，那就与管理者有关。风险咨询集团Kroll的上述调查显示，中国企业所面临的欺诈中，有一个“红色警示”是员工变动频繁。如果把这种变动视为员工职业生涯受挫的表现，那么劳动者也是不正当权变的受害者，急需走出道德困惑。 面对道德困惑，执行者作为智慧人其实很明白自己应当怎么做，但还是要按潜规则办事或者“被潜规则”。正如东汉前期的思想家王充所揭示的那样：“贪者能言廉，乱者能言治。盗跖非人之窃也，庄跷刺人之滥也”。盗跖会指责别人偷窃，庄跷会斥责别人贪得无厌，但是自己照样图谋不轨。当然，执行者按照潜规则办事与
9、“盗亦有道”不同，智慧人不会明火执仗，只不过其“知”与“行”的背离可能以欺诈的形式表现出来。在道德的维度上，执行向善和恶的哪一个方向发展，那取决于智慧人的理性选择。 由此可以看出，将执行力的提高建立在智慧人的假设之上，等于给管理提出了更高的要求。管理者强调执行力时不能颐指气使，高高在上；必须放弃坐食“执行红利”的贪婪、侥幸心理。“执行红利”可以看作人口红利的升级版。改革开放初期，当民工潮涌来的时候，倒逼员工工作，管理者不用强调执行力就可以稳享人口红利；当劳动者素质逐渐提高，人口红利逐渐摊薄，管理者就希望通过强调执行力获得平均利润之上的人口红利；而当时代需要企业从“中国制造”走向“中国创造”时，
10、就必须将执行者视为智慧人，以发挥劳动者的创新潜能。那种希望通过执行者不正当权变获得奇效的努力往往适得其反，智慧人不难以其人之道还治其人之身。 做好知行合一表率 劳动者的主流是勤劳智慧的，只不过在知识经济时代，劳动者智慧人的特征表现的更为突出。这既是管理者的福音，又给管理带来了更为严峻的挑战，可以称之为管理者的智慧人之惑。要想扬长避短，要害不在劳动者身上，需要管理者反求诸己，做好知行合一的表率。 业绩受挫，管理者认为是缺乏执行力所至，这是一种自我保护。实际上，包括总裁在内的管理者也是执行主体。美国拉里-博西迪和拉姆-查兰合著的执行一书中文版是2003年初问世的，该书第一页赫然写有“献给杰克-韦尔
11、奇，他是我们这个时代最杰出的执行者”字样。我国企业家柳传志在为该书所写的序言中说，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统过程”。两位作者在书中开宗明义：“执行应当是一名领导者最重要的工作”。我们至少可以据此认为，管理者就是执行的标杆和样板。在这个意义上讲，管理者也是一个智慧人。 那么，消除智慧人之惑，管理者自己要率先从自己的道德困惑中走出来，将对职业道德的“知”和“行”统一起来，坚持知行合一。由于占有信息等方面的优势，相对于被管理者而言，管理者属于“先知先觉”；那么在内部控制和尽职方面，也应当先行一步。如果管理者自己在执行中搞上有政策下有对策那一套，文过饰非，而要求被管理者执行“没有如何借口”
12、，那是一厢情愿。“贪者能言廉，乱者能言治”带来的后果必然是被管理者心目中的是非颠倒，失去对管理者的信任，很难在执行中对言行不一的管理者负责。因此，管理者必须认识到自己在执行中表率作用的重要性，放弃将不正当管理通过执行合法化的侥幸心理。 尽管企业的经营环境不尽理想，但是管理者完全可以在创新导向中完成职业道德的知行合一。与市场投机的恶性竞争相比较，坚持在创新中成长，才是管理者奉行企业发展正道的表现，唯如此才能同时最大限度的发挥智慧人的潜能。通过将智慧人的智慧聚焦到创新方向，抑恶扬善，就有望得到完美的执行。这需要管理者在尊重知识方面知行合一，给予创新必要的激励，激励的方式要考虑智慧人根据时代风尚表现
13、出来的经济、社会、自我实现等各个层次的诉求，因势利导。严格的治理也是必要的，需要防止创新活动中鱼龙混杂、以假乱真。严格的治理还要追溯既往，使得职务欺诈瞒得了一时，瞒不了一世，从而使得智慧人理智地远离职务欺诈，在科学发展的轨道上充分发挥自己的聪明才智。绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
