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1、外贸转内销必过十道坎（上）倪旭康外贸转内销第一步：转变思想中国外贸转内销企业，有个通病：思想上还是以对外贸易的订单形式展开，用外贸的思路做内销。外贸和内销本质的区别在，外贸仅仅是产品的提供者，而内销除了是产品的提供者之外，更是营销策略和品牌价值的提供者。消费者买的产品不仅仅具有使用价值，也同时包含着以物质为载体的精神价值，仅仅以订单制来形成对中国的销售体系的建立，是不太现实的。而思想的转变，恰恰是中国大量外销企业转变过程中最大的障碍。外贸转内销第二步：营销体系重组战略是由体系实现保障的，没有与战略匹配的组织体系，就无法落实相关的职能，也就无法将企业庞大的身躯真正的转过来。而在中国大量的外销企业
2、转内销的过程中，我们发现，虽然企业的方向变了，但是依然是用外销的组织体系应对中国内销的问题，结果，似乎什么都在做，就是进展不大。内销和外贸组织体系的建设具有很多的差异：外贸组织体系，采用的是大区域订单制度，如在对客户系统进行划分时，以欧洲区域、北美区域、大洋洲区域等大区域进行划分，一个庞大的区域，往往仅仅由少数几个人实现服务，而主要的工作内容则是，通过搜索寻找到潜在的客户通过电子邮件确立客户的需求通过双方合同的建立确立起合作的关系通过制造对方所需要的产品确立贸易的产生。在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求的产品而创立的；但是作为内销体系，客户需要的不仅是产品本身，更需要的是卖给最
3、终消费者的方法。中国的经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，如果没有有效的策略指导，没有有效的市场服务体系，他们将更加茫然，也正因为如此，内销体系的组织架构往往比外销体系复杂，从销售体系的建立（这是企业和客户之间的贸易关系的部门），到市场体系的建立（这是情报收集与市场策略的发起部门，相当于企业及经销商的参谋部），到结算体系的修正（这是企业意识变革的重要方面，建立信用帐期体系，是内销的伟大变革）。可以这么说，在外贸体系中，一个人可以创造上亿的订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进，而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部门、市场部门
4、、督导审计部门、财务核算部门等多职能部门的支持和系统协调，在内销中仅仅通过销售部门实现产品的移库，并不形成在市场上的影响，也不意味着企业的发展，只有同时通过多部门的系统整合，创造出在市场上的影响力，创造出最终客户的购买和认同，才能实现销量的增长，而这个增长，则是几何级的增长，能在短期内实现市场的巨大覆盖和利润增加，这是外销永远都不能比拟的。因此，能否建立起具有内销特征的组织架构，是一个企业，是否已经决定转变观念进行内销和能否内销成功的基本保障。在对组织架构调整的过程中，我们为企业组织架构调整定出“三步走”策略：1、 构建营销中心：在深刻的认识到内销以服务为导向的重要性后，企业将原来的内贸部进行
5、了升级，构建了以集团副总经理为负责人的营销中心，而同时更在体系中增加了包括产品组、设计组、市场督导组三个职能部门，以确保在服务客户的过程中，能应对客户的需求，解决客户在市场上的各类问题。2、 完善营销中心职能：在公司确定要“成为中国中高端毛巾的领导者”这个战略目标后，进一步优化和完善了组织架构，将营销中心升级为“大中华区域总部”，设立市场部门，从市场策略和品牌构建两个方面持续发力，而同时为了便利经销商的管理，从集团内部实现了结算方式的优化，大大降低了产品的出厂成本，使企业有更多的能力和费用投入到市场建设的过程中。3、 组建独立核算的营销分公司：内销系统是一个以情报和反应速度体现价值的组织体系，
6、对于费用的使用和结算具有相对独立的财务体系。在对市场管理和开拓的过程中，由于外贸和内贸有太多的差异，完全要求外贸体系全面改变是不现实的，唯一的方法就是独立于外贸体系，实现系统的重建，以达到对客户的最大程度的支持。组建独立核算的营销公司，将成为外贸企业在内销组织架构转变上的重要一笔。外贸转内销第三步：构建以品牌为核心的价值体系外贸企业，往往只能将产品的价值定义在本身所具有的价值上，就是为了卖产品而卖产品，产品的价值更多的体现在：工艺、款式、色彩等方面。但是在对内销售的过程中，消费者并不是产品的专家，他们购买的更多的是自己需求的解决方案，产品不过是解决方案的载体，购买某个产品，所需要的不仅是产品本
7、身，更需要产品所包含的精神和意境，这就是价值观的体现。而价值观的建立，恰恰是品牌建设的核心工作。企业在转向内销的过程中，注意到“消费者从选择产品本身到选择需求解决方案”的差别，花大精力打造企业的品牌，从企业品牌形象的建设，到产品品牌的推广，要真正解决消费者购买的问题，就必须实现和消费者的沟通，而这就是建立起产品的品牌价值的过程。为此，我们提出了品牌价值体系建立的三个原则：1、 “好毛巾，造”是企业品牌的核心价值。企业毛巾不仅是给消费者提供毛巾这类产品，更是提供更多优质生活的解决方案，让更多的消费者认识到企业毛巾的质量、品质和社会责任，是企业对消费者的基础承诺，好毛巾让你更美丽。要让企业承诺：绝
8、不在降低产品品质上做文章，好品牌是要好品质来保障的。2、 坚持以活动推广为核心的品牌价值传导模式。企业注意到，为了实现短期利益的提升，部分企业进行了大规模的广告，但是事实上证明，这些广告，仅仅是扩大了企业在内销市场中的知名度，并没有解决消费者为什么要选择一个品牌的理由，而为了能扩大市场份额，部分企业不惜采用低劣的原料以降低产品成本，结果不仅没有给消费者带来更多的价值和利益，反而造成产品在低端的聚集。要传导出品牌的价值，企业从一开始，就注重公关活动的应用，为消费者构建出一个安全健康的整体家居卫浴的平台，告诉消费者，制造一条好毛巾需要多少繁杂的程序，而一条好毛巾对于他们的生活如何的重要。3、 坚持
9、品牌经营，在渠道上有所区隔和选择。毛巾在中国，是属于低品牌效应，低关注度半耐用消费品，消费者对毛巾选择的品牌意识较为淡薄。因此，毛巾常规的渠道在商超和批发流通领域，而作为高端毛巾的领导者，企业提出对渠道建设过程中，选择专卖体系和高端商场专柜体系的模式，对于经销商选择，宁缺勿滥，但是一旦确立合作，则通过各种手段协助经销商实现销售的赢利。企业准备在2008年面向全国扶持100个金牌经销商，通过企业经销商学院的建立和对目标客户免费铺货的形式，使企业的经销商获得真正的利益和发展。外贸转内销必过十道坎（中）倪旭康外贸转内销第四步：改变业务结算模式外贸存在着稳定的结算模型，尤其针对更多的客户是成熟客户，往
10、往在结算方式上，双方都能达成一致，“款货模式”普遍存在，本质来说，不管是通过信用结算还是支付宝结算，都能保证在客户收到货的同时，企业能收到款，而双方在信誉建立的前提下，往往是对支付定金即开始生产高度认同。但是在国内销售的过程里，这似乎遇见了很大的难题。难题的来源，出现在中国经销商的层次远远低于国际贸易客户的层次：对于国际贸易来说，客户有能力自己开拓市场，他们仅仅需要低廉价格的产品供应商；对于内销体系来说，客户去发自己开发市场的能力，他们不缺产品选择缺赚钱模式。客户层级的差异，形成了在内销过程中，对结算模式的更高的要求。中国的家纺行业，并没有其他成熟行业那么分工明确，对于客户的扶持方式，也很笼统
11、：促销品的支持，广告的支持，独家保护的支持。但是，客户究竟靠什么打开区域市场，在开拓区域市场的过程中，企业又能和客户各自承担什么职责呢？如果像其他成熟的行业如可口可乐，经销商仅仅是物流和配送的环节，企业承担着品牌建设与推广、分销与管理、促销与活动，甚至在核心的区域，连终端的促销人员都是企业承担，在这种情况下，企业与经销商密切合作，深度沟通，一起来创造区域的销量保障。而家纺行业呢？情况大不相同：有多少企业能通过品牌传播的方式真正给区域的经销商以支持？有多少企业能深入到区域对经销商进行辅导？有多少企业能将人员配置到经销商所属的各个终端？由于缺乏对经销商的精细化管理和对市场的精细化营销，家纺行业的内
12、销在某个层面上，依然停留在“拿货”与“货品供应”的简单层面。更多的家纺企业，对于客户的关系，到货品供应完成即告截止。拿外贸的模式对待中国本土的经销商，这是行业的悲哀。中国本土的经销商，真的有那么大的实力吗？其实，作为本土经销商，他们很难，更需要得到企业的支持，而不仅仅是货物，经销商在区域开发市场的过程中，往往最大的成本不是来自产品的积压，而是市场开拓的费用极高。也正因为如此，经销商需要的是什么？在资金周转上的帐期。在成熟的内销行业里，对于经销商的管理体系最大的差异就是在帐期的管理。例如脑白金，一等客户先货后款，帐期一个月；二等客户现款现货；三等客户先款后货；四等客户先款限货；在其他著名的快速消
13、费品企业里，如世界五百强之列的某企业，对于客户的帐期也同样具有较高的管理水准：新开市场：铺货代销现款现货先款压货及时结算帐期支持（先货后款）；成熟市场：现款现货信用评估帐期支持在内销系统中，对于业务结算方式的优化，是实现对经销商支持和对市场有效的管理的重要体现。要做大，必须保证款项安全，现款现货或者先款后货是企业的最佳选择，但是这必将限制经销商的发展，等于自己创造了市场上限；要做强，必须在经过对经销商的管理体系建立后，实现对经销商层级的评估，目标是培养更多的优质经销商，对他们给予适当的支持，帮助他们实现资金的流转和资金的有效使用，创造一分钱当成两分花的奇迹。信用管理和结算模式，将对市场的发展带
14、来巨大的影响。在我们服务的一家大型企业里，如何转变业务结算模式，是这个企业最大的困惑：从公司系统来说，不允许出现帐期；从公司与客户关系来说，不允许出现给客户的现金方式返利；从公司财务体系来说，不允许将大额资金返还给经销商。结果，这个企业曾经出现了非常让人哭笑不得的一幕：经销商没有自己的公司，要和商场合作，牵线让商场和企业直接签订合同，商场将销售回款直接返回到企业，不直接与经销商发生资金往来。最合理的流程应该是：经销商进货供应给商场商场返款到企业企业退款给经销商但是，正是因为这个企业的财务结算模式的约束，经销商陷入了一个永远出不来的怪圈：经销商进货供应给商场商场返款给企业企业不许现金返给经销商要
15、求经销商只能进货返货给经销商。结果，经销商自从进货后，就永远无法拿到现金。请问，这样的生意谁做？好在，企业也在进步。经过经销商和公司内贸系统的努力，总算在结算模式上，有了全新的发展。现在，不仅能在对商场的第三方结算上，有了进步，能实现经销商的利益保障，同时，在对经销商的管理上也有了一个新的进步，那就是在帐期问题上，开始松动，这是企业对经销商最大的支持。新开发客户：现款现货销量考核信用评估帐期设计先货后款信用循环成熟老客户：销量考核信用评估帐期设计信用循环只有在业务的结算模式上有所区别，更加体现企业的实力和诚意，才能在国内市场的开发中，更多的体现出企业引导经销商的价值，而这将企业和经销商密切的捆
16、绑在一起，将使家纺行业的发展更加进步和快速。外贸转内销第五步：展开以招商为核心的内销网络建设在很多的人的眼里，以“招商为核心”感觉难以理解。难道建设网络，不是招商吗？其实，现在很多企业与客户的关系，并不是招商的策略应用，顶多算是一种贸易关系的延伸，从外贸换位内贸而已。真正的招商，是指“通过体系的建设，分析对于企业具有价值的经销的的形态，通过有效的针对性推广和传播活动，诱发经销商与企业合作的最大愿望，在短期内实现销售网络的迅速建立，在这个过程中，往往需要企业从财务体系、市场开发体系、经销商管理体系、组织体系等多方面形成配合，让更多的经销商迅速的实现与企业的合作”。成功招商的核心是：针对什么样的潜在客户，通
