《“HR成为企业战略合作伙伴及自身成长”分享.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《“HR成为企业战略合作伙伴及自身成长”分享.doc（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、“HR成为企业战略合作伙伴及自身成长”分享“2009年青岛市人力资源管理年会”在山东青岛的黄海饭店隆重举行。以下为嘉宾在年会第二篇“领导力 & 心本管理”中与在场嘉宾的分享互动对话。 对话主持：姜 宏女士 协会副会长，青岛啤酒集团副总裁、“100人”第二届春季主席 对话嘉宾：张国维先生 全球第二大制药公司葛兰素史克（中国）副总裁，“100人”成员 张志学教授 北京大学光华管理学院组织管理系教授、博导 陈健洲先生 全球企业百强-中兴通讯学院院长 陈为 博士 胜任素质理论创始人麦克里兰先生唯一华人合作研究者精品资料网首席人才识别与发展专家，“100人”学术委员会成员姜宏：今天我们邀请的四位对话的嘉
2、宾：张国维已经介绍了，刚刚张教授也给我们讲了精彩的课。这是我们陈为博士，这是陈健洲，中兴通讯商学院的院长今天正好是两个企业，一个是外资企业的，一个是民营企业的，也是全球第二大企业，有两位学者，我把张教授和陈博士称为学者，我觉得这个搭配还是非常好的。 作为青岛啤酒，我是主持，我就代表国有控股的上市企业，我们今天的主题是非常时期、非凡价值，也就是说，刚才张总在主持的时候，我们人力资源是三明治中间的夹层，我认为人力资源如果没有这个夹层，可能就形不成三明治，所以这个中间的夹层非常非常的重要，是一个承上启下的过程，角色非常难，但是也有很多的困难，企业家有困惑，HR有困惑。在这个非常时期，人力资源如何成为
3、企业的战略伙伴？人力资源如何发挥它的价值？价值如何实现？这两个问题首先请张总和我们陈院长分别结合你们企业的实际，谈一下体会和你们的实践。陈院长：张董事长是HR的前辈，我先抛砖，通过中兴通讯25年的创业发展史来看，应该来说从公司创业时间，从最开始没有人事部门，人事是放在行政部门里面，到后来由我在1996年创建人事部，到1998年成立人力资源中心，到2003年成立企业大学，叫中兴通讯学院，从这个组织结构来看，我认为只要我们坚持一个正确的方向，好的企业应该都是不断的把人力资源工作往上提升，也就是说人力资源战略伙伴的定位，在现在企业发展里面，我认为是没有问题的，只是说在各企业里面，随着企业的性质、规模
4、的大小和它的主要的经营者、企业家的理念的区别，提升的速度会有些差别，这是我的观点，谢谢。张国维：我很羡慕在国内大型企业工作的HR，我个人将近20年的人力资源工作的体会，我觉得有三点：第三点是如何自己确定定位，因为人和人之间的关系，总有一群是酒肉朋友，当你喝酒的时候就想到了他们。还有一群是技术朋友。还有一群是交心的朋友，就是遇到烦事或者是有一些心结的时候愿意找他们。 所以我们首先要确定你想做什么，通常我们都愿意比较习惯做第一种，如果我们想成为一个伙伴，就是想一想我们如何能和老板进行心灵上的沟通？这个沟通如何沟通？这是一个观点。 第二点，我觉得学会跳舞，我们首先基本上，原来流行交谊舞的时候，先要了
5、解老板跳的是探戈还是三步还是四步，通常我们跳舞的步伐和老板的步伐是不一致的，所以就跳不起来，所以舞伴也做不好，不一致在哪里？一般公司的管理者，思维方式第一步是想到公司的战略。第二步，因为这样的战略需要组织匹配、适应，所以第二步就是组织。第三就是系统的支持，所以是这样的情况。但是HR往往是321，往往想到HR的部门多么好，或者说我会做什么东西，其次再把它和组织相挂钩或者是联系起来，为了预算或者是某种沟通，再把老板简化，所以我通常的想法是321，就是系统、组织、战略，而老板就是战略、组织、系统，所以有的时候跳不到一起，这是第二点。 第一点，解决一个钻头和钻孔的问题，经常装修房子的人知道，只要一装修
6、，门口就有很多小广告，他们只是写打孔多少钱，没有人而用什么样的钻孔，因为他知道，客户需要的是孔而不是那些钻孔，在这一点上，有的时候我们觉得HR经理有的时候都不如发广告的，我是钻头是什么钻头、我的钻机是什么钻机，是哪个公司帮我做的，但是老板关心的是孔。 所以我想，我个人的体会，如果做好伙伴，要从自己的角度来讲，第一个就是你自己的定位，要想和他沟通，要理解他在想什么，第二想和老板跳舞，要知道老板的节拍是什么，要调整自己的节拍。第一，知道这个企业，老板需要的是解决的方案，是一个孔，而不是这个方案的工具或者是战略，这是我个人的看法。张志学：我非常赞同两位的讲法。以前我刚刚来光华管理学院的时候，光华管理
7、学院叫做组织行为执行力管理系，后来改成组织管理系，什么意思呢？我说光华管理学院培养出来的学生，仅仅是知道人力资源技术的话，你只有从事人员管理和人力资源的人，了解老板思想的脉络，所以我非常赞同是战略组织。但是做系统的时候，系统本身是围绕组织的，所以我感觉，人力资源是一个更大的视野。陈为：如何成为战略合作伙伴，还有个人的发展，实际上从我们前面谈到企业的看法，你要成为战略发展伙伴不是说想成就能成的事，就是说企业确实是老板有战略眼光，是有雄心的企业，这样的企业才可以提供一个战略转机，但是基本上95%的企业不具备这个机会，这是现实情况。 当然如果生在华为、平安这样的企业，这是一个历史的机遇，可以参与一些
8、很宏观的工作，但是从人力资源这个角度来说，真正要成为伙伴，并不一定要成为战略伙伴，而成为老板、公司运营中运用的力量的话，很简单，要成为一个别人很需要的力量，你一定是能够满足别人的需求。但是我们平时来讲，需求从战略发展的角度来讲，但是后来我自己的体会，我们满足的需求是具体个人的需求，个人的喜怒哀乐，不单单只是说我要怎么样企业发展。因为很多时候人力资源部在满足企业的需求的时候，甚至不光从技术角度，我们的企业发展需要的知识、资源配备，但是忘了老板关心真正企业发展之外，还有一些个人私人的需求，实际上这种私人的需求是不是得到满足，对你能不能有效扮演企业的伙伴，实际上起了很大的作用，个人的喜好可能对企业的
9、个人发展没有直接的关系，但是它是属于一种调味品的东西，这种调味品如果没有抓好的话，我们的企业是要有业绩的销售目标，是要有达到利润指标，但是如果他也喜欢搞点佛教恐怖主义等等，这是人性的弱点。 有一些是过于方正的话，不去容忍这些人性的弱点的话，对于我们称为伙伴是有妨碍的，在现实中观察到，真正成为伙伴的话，是把这两点既考虑到跟企业一致的大的方向的需求，也能够兼顾了个人的一种人性弱点的需求，把这两点平衡了以后，就比较容易成为一个企业主管所接受的管理伙伴，这是一点。 另外一点，我们反过来人力资源顾问，95%的企业不具备我们的宏观意义上的作为人力资源战略伙伴的机会，但是从我们人力资源个人的发展来说，你可以
10、发现有很多的案例，当人力资源工作者更多把95%的精力满足主要的领导人或者是老板也好，他们会发现他们的职业价值是在递减。所以这个时候，他也积极的响应办法，从专业的角度，专业的角度不断的从专业的服务，来促进这个老板，尽管老板不接受，可能你被开除了，但是你个人在专业上的价值是逐渐提升的，你或许离开公司了，但是你有更好的选择。 你把大部分的精力放在满足个人人性弱点上，会被逐渐降低你的专业价值，说白了就是溜须拍马的，但是没有把专业判断提上去，这样你在市场上的人才价值是降低的，但是你在满足的同时，不断的强化自己的专业水平，你最后的专业价值是提升的。这是从个人的角度我的一个感觉。姜宏：刚刚从企业的角度、从学
11、者的角度给我们大家很多的启发，我理解是这样的，作为企业人力资源如何成为企业的伙伴，作为我们青啤的体会，我认为作为人力资源首先要把握三个度：第一个就是高度，你了解和熟悉包括理解公司的战略，公司的战略、总体战略如何把握关键点？比如说我们青啤公司的战略是为消费者创造快乐，就是用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。 我们的激情来自哪里？是来自员工，作为人力资源的使命是什么？人力资源的使命就是为员工创造快乐，员工有了快乐，才能有激情，所以人力资源的战略必须和公司的战略相匹配，这个是高度，当然要成立人才、培养、选拔为中心。 第二就是广度。我们公司的总体战略确立以后，从职能、运营层面要向公司的
12、总体战略匹配，要做好各个模块的专业战略，作为人力资源是一个什么样的角色？那你就是一个机制中心，你要制定覆盖面非常广的一个机制，比如说在公司选人用人机制、绩效考核机制、激励约束机制等等，这些都是人力资源部门成为机制，而且人力资源部的决策是由权利部门转向服务部门，这是广度。 第三就是深度。作为人力资源部门是一个绩效管理的中心，如何使战略落地，你所使用的目标，把公司的战略目标如何纳入到年度、月度、季度的绩效考核当中、绩效管理当中，人力资源起到很重要的作用。 最后如果我们把握这三点，从高度、广度和深度，我们相信人力资源肯定有作为才有地位。 最后陈博士谈到了，就是人力资源的专业素质，包括体的专业能力，人
13、力资源部门完全是可以提供数据来评价人力资源专业人员的能力的提高。包括我们对专业人员的要求，必须三年内要通过资格认证，必须达到什么样的水平，所以人力资源部门不是裁判员而是教练员，教练员要给专业部门提供工具和方法，不是说下面管了70个单位，就可以指手划脚，要提供专业的方法。 这是我对几位专家和学者的一些理解，以及结合我们青啤的一些做法，给大家的一个分享。 时间关系，我们留了10分钟做提问的时间，我们这里收到两个问题：第一个问题，集团公司当中，各个单元都很强势，相对HR比较弱势，HR如何影响老板改变现状？这是一个问题。 第二个问题，民办高校现在大多数处于成长期，作为民办高校的HR，如何成为组织发展的
14、左膀右臂？我想这个问题可能需要陈院长关于民办高校给点建议？陈健洲：我是昨天从成都过来的，成都也去了一所民办高校，成都理工大学的一个独立学院，是一个私人的企业家投资的，是10000名学生的量，现在也处在成长期。如果我来给这些建议的话，作为民办高校的HR，按照刚刚各位专家提的成为左膀右臂，第一点要知道老板最关心什么。凭我的一个了解，了解不是特别多，所有的民办高校，老板第一点就是招生，生源问题，正好我了解今年的招生情况很糟糕，平均来说民办高校正式录取的报到率，不到一半，最差的一个学校录取了800人，来了8个人。如何成为左膀右臂，HR就要怎样加强招生力量、品牌选择、提高教育质量等等。 还有第二个头痛的
15、问题的话就是师资问题，现在的民办高校非常多，师资很可能成为高校教育的一个质量的问题，这块我觉得也是HR，老师是学校的核心队伍，这里面也要涉及，这里面的细节很多。 如果再举一个的话，第三个就是品牌。因为在那个学校，我不方便说具体的名字，国内已经运作了7、8家的民办的IT培训的学校，就因为今年新推出的一个广告，结果招生数比去年巨减一半以上，一个很糟糕的广告，马上把你的招生的品牌打一个X.所以这三点，一个是招生，一个师资，一个是品牌，这三个方面在HR在这方面做一些策划，帮助老板做一些工作，我认为应该可以成为左膀右臂应该是没有问题的，谢谢。张国维：我看到这个，是一个很典型的问题，首先很多的时候HR扮演的是堂吉诃德的角色，就是说对于多元化，我自己的看法，最近我看到丰田公司新的CEO，我问他，为什么包括大的公司、通用汽车等都濒临倒逼，而你们公司还做的这么好，他说我们是100亿的销售，但是这100亿是3个100加起来，而有的公司100亿就是100亿的销售，因为他们都是做车的，但是他们有美国公司、亚洲公司、欧洲公司，这三个公司都是独立核算，所以他们更有竞争力，更有发展。所以从战略来讲，就是企业生存发展最重要的一点。 所以人事部如果看不到这一点，所有的事都可以解决掉，很显然就是要么不能理解企业这样来设置主体结构和战略，要么就是理解是不是要改变这个情况？我
