家族企业三环模式.doc

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1、家族企业治理结构的三环模式* 本文与马丽波和孙亚锋合著，作者主持的国家自然科学基金应急项目中国乡镇企业产权与治理结构研究（批准号：70041027）的阶段性成果。内容提要：本文以家族企业的治理结构为研究对象，对现实中家族企业的治理结构进行了实际调查，分析了家族治理模式的优劣势，总结出家族企业的治理结构具有“三环”模式的普遍现象和规律。在此基础上，提出了家族企业治理结构的有效运行模式，并引入家族理事会，解释了家族企业中家族成员个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生的原因，分析了家族企业内部各成员、各系统间复杂的相互作用，对企业系统的需要和家庭系统、非家庭成员的需要进行平衡，并为人们研究家族企业出

2、现的问题提供了一种思路和工具。关键词：治理结构 三环模式 生命周期 家族企业一、家族、家族企业与生命周期1. 家族家族是与家庭相联系的概念，有时家族企业就是家庭企业。一般，家庭是指由血缘、婚姻和收养关系而形成的基本群体，其基本特征是财产共有、同居共食，构成一个“独立核算单位”。而家族则是以家庭为基本单位组合而成的群体。最典型的家族是指由同一个父系祖宗的后代家庭所构成的家庭组合，即一个家族包含了若干个具有血缘关系，但经济上和生活上各自独立的家庭，或者说家族是以血统关系为基础而形成的社会组织。为了研究家族企业治理结构问题的方便，我们以家族的核心为特征把家族分为以下几种类型或层次：（1）以父子关系为

3、核心的家族。以父子关系为核心的家族是最严格意义上的家族，也是最狭义的家族。这种家族的成员血缘关系密切，一般具有相同的姓， 除中国以外，大部分的国家女性出嫁后都改为夫姓。如以生产福特汽车而著称于世的福特家族等。一些国家“手艺人”传男不传女的信条也来自于这种严格的恪守于父系血缘关系的家族信念。人们通常称这类家族为血亲家族。（2）以夫妻关系为核心的家族。以婚姻关系为基础，以夫妻关系为核心构成的家族的范围比第1类更广泛一些，而且家族成员可有不同的姓氏。（3）以兄弟（姐妹）关系为核心的家族。这类家族注重血亲或姻亲家族内部同辈成员之间的关系，如表兄弟（姐妹）、堂兄弟（姐妹）等。（4）以朋友关系为核心的“家

4、族”。以朋友关系为核心构成的群体严格地说不能算是家族，或者只能说是“准家族”。其成员可以扩展到既不是血亲家族的同祖同宗，也没有姻亲家族中婚姻关系者。但这种“准家族”成员之间保持着标准家族成员之间的情感关系密切这一特征。如通常所说的亲朋好友及由同学、“战友”、“老乡”关系构成的群体。这些成员之间经常“称兄道弟”，有的还有“加盟”仪式。 有时，这类“家族”可能会形成有严密组织的帮会或其他组织，已经不是纯粹的企业组织。这种情况不在我们的研究范围之内。2. 家族企业家族企业的内涵由于多年来对该问题的理论研究滞后于实际发展，至今尚未形成一个确切的界定。美国著名企业史学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其最

5、亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面” 小艾尔弗雷德D钱德勒：看得见的手美国企业的管理革命，商务印书馆，1987年版，第9页。从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。哈佛大学家族企业研究的代表人物之一唐纳利认为，同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。即：家族成员将

6、企业视为一生的事业；家族成员在企业的职位决定其在家族中的地位；家族成员并非仅仅以利益为目的持有企业的股票；即使该家族成员没有正式参与该企业的管理，其行为也会影响企业的形象；家族价值观与企业价值观合而为一；现任或前任董事长或经理的妻子或儿子位居董事；家族有决定企业经营者的影响力。 克林盖尔西克等：家族企业的繁衍家族企业的生命周期，经济日报出版社，1998年版，第22-23页。 台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：（1）家族的持股比率大于临界持股比率；（2）家族成员或具

7、二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。综合上述观点，我们给出家族企业的概念：家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织，企业资本的来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。我们以家族构成的四种类型关系为核心，根据家族成员对企业的所有权和经营权掌握状况的不同，把家族企业分为三种类型：（1）家族所有型。在这种类型的家族企业中，家族是企业的所有者，但不参

8、与企业的经营。企业的具体运作由非家族成员进行。这种情况虽然存在，但不多见。（2）家族经营型。这种类型的家族企业中，家族成员不是企业的所有者，只负责对企业进行经营。例如，家族成员通过对某一企业的承包，在一定时期内和一定程度上拥有较大的经营权。这种情况在中国的集体乡镇企业中，曾比较常见。（3）混合型。这类家族企业的成员既拥有（全部或部分）所有权，又（完全或部分）控制经营权。根据对“两权”的拥有或控制比例，又可分为三种基本情况： 家族企业的所有权和经营权完全一体化； 家族有所有权但只有部分经营权； 家族有经营权但只有部分所有权。表1列出了家族所有型、家族经营型和混合型这三类家族企业特征的简要比较。表

9、1 三种类型家族企业的简要比较 特征 类型 “两权” 关系 优点 缺点 易发挥职业经 易失去对企业的控制 家族所有型 分离 理人的优势 经营者之间较易协调、企 家族成员的经营易与所 家族经营型 分离 业内信息传递成本较低 有者发生冲突 混 所有与经 较易实施有效的激励 企业发展受经营者 营完全一 合一 机制 素质限制 体化 合 全部所有 较易发挥职业经理人 较易产生内部人控制 权、部分 部分 的优势 经营权 分离 型 全部经营 经营者之间比较 存在与非家族成员 权、部分 部分 容易协调 冲突的可能性，内部人 所有权 分离 控制较严重3. 家族企业的生命周期研究家族企业的生命周期，主要是对家族所

10、有型和混合型这两种类型而言，因为家族经营型企业可能时间偏短，不能反映企业的实际生命周期。一般的企业具有由小到大、由弱到强或者由盛到衰的生命周期，家族企业也不例外，但又有一些自己的特点。曾有研究表明，家族制企业的一般寿命为24年，能持续至第二代的只占十分之三，而能持续至第三代的只有十分之一（维里尔，1999）。为了深入分析家族企业的治理结构，我们把企业的生命周期分为四个阶段。（1）初创期这一时期包括家族企业的设想、组建和起步阶段。家族企业在初创期的失败率较高。在美国，这类企业成立后第一年倒闭的有40%，第二年倒闭的有60%，（盖尔西克，1998）。在中国，有的家族企业主要出于争取优惠政策的目的，

11、经常在第二年或第三年“主动倒闭”。 （2）成长期经过初创期的发展，一些企业会进入成长期。在这一时期，企业的发展比较平稳，建立起比较正规的会计制度、采购、销售等管理制度。企业的规模开始不断扩大，同时有更多的家族成员进入企业。（3）成熟期当企业的组织结构处于相对稳定的状态，企业具有比较稳定的市场份额，而进一步的扩展可能性不太大时，家族企业就进入了成熟期。实际上，能进入这一阶段的企业是相当少的。在美国，到开业的第10年时，约有90%的企业都会倒闭，（盖尔西克，1999）。（4）转化（衰退）期经过较长时间的发展，家族企业会进入转化（衰退）期。这时，主要有两种转化方式： 家族企业吸纳大量社会股本而成为上

12、市公司，从而逐渐失去家族的特色，这是一种“安乐死”； 也可能由于不能顺利实现转化而出现衰败或倒闭，这是一种“痛苦死”。显然，“痛苦死”的比例要高得多。在划分家族企业生命周期的基础上，可以方便地分析企业成长和发展的过程。一般说，主要有三种情况： 部分家族企业顺利地逐一走过始创、成长、成熟和转化四个阶段，如图1-1中的粗黑线所示； 有的家族企业可能出现跳跃式前进，如图1中的细黑线所示； 相当多的家族企业可能出现“未老先衰”现象，如图1中的虚线所示。 初创期 成长期 转化（衰退）期 成熟期 图1 家族企业的生命周期示意图二 、三环模式的分析框架1. 三环模式的内涵三环模式指由企业、所有权和家庭构成的

13、三个独立又相互交叉的家族企业系统。这一概念最早是由盖尔西克在家族企业的繁衍一书中提到的，并用三个环把它表示出来。家族企业里的任何个体，都能被放置在由子系统的相互交叉构成的7个区域中某一环 盖尔西克：家族企业的繁衍，经济日报出版社，1998年，第8页。，如图2。企业67 家庭314 52所有权图2 家族企业的三环模式同企业仅有一种联系的人应该在第1区域（家庭成员）或第2区域（所有者）或第3区域（全部雇员）。是家庭成员但不是雇员的所有者应在第4区域，同时处在所有权和家庭两个环内。在企业工作但不是家庭成员的所有者应在第5区域。家庭成员在企业工作但不是所有者的应在第6区域。既是家庭成员又是雇员的所有者

14、处在中心区域7。三环模式具有严密的理论性和实用性。它明确了家族企业中个人或组织的职责和权利的界限。我们在此基础上，给出家族企业治理结构的三环模式（见图3），既由所有权、家族和董事会构成的既相互独立又相互交叉的治理系统。三环模式不仅解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生原因，而且有助于分析家族企业内部各系统间复杂的相互作用，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种思路、一种工具，能帮助我们了解、分析处于不同系统位置关系的人，他们的利益、关注点以及矛盾和冲突，并在此基础上针对各个系统的特点，设计相应的结构和计划以尽可能协调好三方面的系统关系，推动家族企业长期持续稳定地发展。所有权家族图 2-1 家族企业的三环模式同企业仅有一种联系的人应该在第1区