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1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。论建立科学的量化管理体系 促成五化建设 论建立科学的量化管理体系促成五化建设 【作者：红岩联线人事处】 【来源：红岩联线】 【阅读次数：1066】 我论文的题目是论建立科学的量化管理体系，促成五化建设，围绕的中心是如何建立一套规范合理的量化管理系统。 一、思想来源我概念中的量化管理 一套量化管理体系，从简单的做事出发： 1、接到工作任务，开始工作 2、完成工作 3、领取报酬。而量化管理贯彻始终及为量化管理体系。而在其中，接受工作任务，完成工作任务，领取报酬属于静态量化管理范畴，而开始工作及工作的过程，属于动态量化管理范畴。 （一）、接到工作任务，开始工作工作流程
2、规范管理体系（sop）standardoperationprocedure 1、建章立制规范程序 红岩联线工作sop分为内部管理和业务管理两个方面。实行sop管理的第一步，就是建章立制，以程序规范工作，就是“写你要做的”。把内务和业务工作分解落实到各个岗位，各个岗位的sop首先由专题负责人或有经验的相关工作人员起草，然后经质量保证部门审核并签字确认，最后经机构负责人书面批准后生效执行。sop制订后如需任何修改要再经质量保证部门审核，机构负责人批准后更新。 2、绘制工作流程图 绘制流程图，是进一步规范管理的具体实施。每个人根据所处的不同岗位，以及特定的工作流程图，规范化的有程序的执行自己的工作任
3、务。这样做有以下优点： （1）权责分明，下放权力 执行人，明确自己的权责所在，按照既定的工作流程，更高效的完成自己岗位职责内的工作任务。处、科室负责人可以在其中下放权利，在执行人执行工作期间，管理人只需要对执行过程进行监督和管理，而不需要亲历亲为的去参与其中，这样可以节约出更多精力和时间去思考和调整处室的宏观发展战略和工作安排。 （2）保持工作连续性 每项工作指定a、b角。sop对每项工作指定a、b角，明确纪律、明确责任，使每个人都清楚知道自己“要做什么”、“不能做什么”。所谓ab角制度，是指当a角不在岗位时，b角能按sop规定自动完成工作，避免造成工作延误。处理程序确保了工作的延续性，从而使
4、任何人在任何时候都能及时、规范地完成，不仅保证了工作质量，也降低了行政成本。其次，按照sop，不仅主办人（a角）能完成每一项工作及承担相应的责任，b角人员也同样能做到，使每一项工作任何时候、任何人员办理都能确保“职责一致、程序一致、标准一致”，这样就增加了工作的透明度和公平度，避免了暗箱操作的可能。比如，员工晋级加工资，不管是a角还是b角，相关人员按照sop填好表格以后，必须要员工本人签字确认，避免出现错误。 （二）、怎样在“工作流程化管理”中将人性化管理进行到底。（tsop） 1、在我论述之前，我想和大家一起来看一道例题： 大家请看漫画，这是一道2021年全国硕士研究生入学考试政治试题。上面
5、画着一群人和一个比做工作的长木头。他们都在为这件工作如何分工思考。最后决定把“工作”分成数节，各自搬运各自的木头。最后下面写出“任务终于落实到人了”。 我想请问一下在座评委，对这样的做法您有什么看法。是对是错。 大家都有一个疑惑就是，刚才我上述的sop就是这副图的做法，他就是要让工作独立到每个人身上，而且这也是国际上的通用做法，应该是正确的。其实答案是“对”的评委，大家在不知不觉中就范了形而上学也就是机械唯物主义的错误。我们在看待一件事物的时候，必须本着辩证的思想，必须从全局出发，这也符合“五个统筹”的基本思想。我们不能简单的把事物割裂成块，这样就破坏了事物的完整性。人不同于机器，我们也不能机
6、械的将其割裂成体，这样做会泯灭了人的主观创造性，破坏了团队协作性。因此，在推行工作流程管理过程中，我们在坚持“工作落实到人”基本思想外，还必须坚持人性化管理，这就必须规范团队中的个体以及团队与团队之间的工作关系。因此我们创新的提出“团队工作流程管理规范（tsop）”。 和上图的做法相似，人事处在制定处室工作流程图的时候也是按照国际惯例sop按部就班的执行，我们将人事处的工作机械的割裂开来，让他们成为一个个绝对独立的个体，而在实践中问题出现了。大家请看图： 在公开招聘工作中的第23和24步，上面写着“接受招聘人员的档案资料以及组织关系调转，并存档”这个很显然应该是人事处档案管理员的工作，而如果由
7、我来完成必将造成“专业技术与岗位不匹配”现象，不利于工作的高效开展。 而我把这2步从公开招聘工作流程中割裂出来放到人事处档案管理员的流程图中，这样做可以吗。这样就会破坏一件事物发展的完整性，不利于效率的提高，我在做这项工作的时候就会出现有头无尾吧，而童玲在做这样工作的时候就会无头有尾。 怎样解决这个问题，人事处在经过反复论证实践后创新的提出了tsop（团队工作流程规范），这是在国际上目前是没有的。 我们将公开招聘工作的第23，24步用一条长长的链接线连接到人事处档案科管理员的工作流程中，这样呢，这两个步骤既是“公开招聘工作流程”的第23，24步骤，又成为了“档案科管理员工作流程”的第3和第4步
8、骤。这样做，可以使团队形成一个有机的整体，而又不破坏其个体的相对独立性，让工作在团队中更高效的完成。因此我们的工作流程图不应该是在墙上一个一个被机械分离开的绝对独立的图框，他应该也必须是一个团队整体，我们应该本着“相对独立，必然联系”的观念去制定我们的工作流程图。 （二）tsop，t为teamwork及团队的意思。在日常工作中，处室与处室，科室与科室之间经常会遇见工作的交叉，一件工作需要很多部门共同协作完成。规范其工作流程以及权责所在。与制定sop相同，我们首先需要制定一个tsop的制度，由联线15个处（部室）共同执笔，研究讨论通过，明确各处室岗位在协同工作中所扮演的角色以及其权责所在。最后绘
9、制出工作流程链接图，做到“相对独立，必然联系”的关系，并严格参照图例执行。 （三）、实现目标社会服务细节化 细节出效益，细节及为过程。通过工作流程管理系统，我们能准确的把握工作的细节，注重过程。最终实现“社会服务细节化”。 二、完成工作 （一）、质量认证体系（iso）工作的工作成果是否成果化。研究成果是否市场化。 为保证目标的正确实现，保证执行人的利益。因此，我们有必要对其质量是否被采纳做出一套检验系统。正如国际上通用的质量认证体系（iso）一样。我们的质量认证体系也应从几个步骤出发。 1、项目的执行 2、项目的管理 3、项目的检验 在上述3个过程中，项目的执行监督可由红岩联线学术委员会负责实
10、施；项目的管理监督可由监察处和人事处负责实施；项目的检验由红岩联线主任办公会商策决定，这样在项目的3个关键环节中，负责履行监督和决策职能的机构可以充分利用其所拥有的权限，对项目的实施进行有效控制，减低失误的发生，最终实现研究开发市场化的目标。 （二）、实现目标研究开发市场化 三、领取报酬 人事处创新的提出了，部门三制的基本分配思想 （一）、分配保障体系（3ds）distributionsystem 1、绩效工资管理 2、协议工资管理 3、岗位年薪制 （二）业务技术部门的工作特殊性，以及在红岩联线大力发展文化产业的历史背景条件下，可在分配机制上做到两分开，以此界定工作人员的工作努力程度，以及对单
11、位发展贡献程度的大小。 （三）绩效工资管理制、协议（项目）制、岗位年薪制的互补关系 1、绩效工资管理制 绩效工资管理制作为经济社会发展的特殊产物，符合事物发展的一般规律。绩效工资管理制可以对工作量的大小，以及工作贡献程度的大小作出科学评价，但在某些特殊岗位上仍然具有一定的局限性。 2、协议（项目）管理制 按照双方签订的协议合同，由协议（项目）执行人，按照协议（项目）拟定人的意愿，自觉完成协议（项目）的任务目标，并在完成后按照自己的贡献大小，领取相应的经济效益提成。这在很大程度上弥补了“绩效工资管理制”的机械性以及盲目性。是一种适应文化先进生产力发展的特有机制。但在有重大社会效益的项目上，协议（
12、项目）管理分配机制仍处于滞后状态。 3、岗位年薪制 （1）为了避免协议（项目）管理制，在具有重大社会效益的项目上的失真和滞后性，从而科学的评价协议（项目）任务执行人的贡献大小。因此可在协议（项目）执行人执行协议期间，按照双方签订协议任务的时间，启动执行人的岗位年薪。 （2）岗位年薪的计算公式： （执行人的岗位系数档案工资）1.5完成的时间执行人的岗位年薪。其中“1.5”为个人素质高低，知识程度高低以及项目组对该项目综合评价，3个要素构成的综合平滑指数，因此综合平滑指数可以大于1.5也可以小于1.5。 （三）“部门三制”的具体实施 1、归口管理，科学实施 （1）绩效工资管理制作为红岩联线内部管理
13、、分配的一般机制，由监察审计处负责组织实施。 （2）协议（目标）管理制和岗位年薪制作为红岩联线内部试点推行的分配机制，由人事处负责组织实施，监察审计处协助执行。 2、工作细分，按劳分配 （1）凡涉及到本单位内部的业务工作的开展均属于日常工作，如：红岩文化历史范畴内的人物专辑以及历史的编辑，网站的新闻发布，红岩联线旗下纪念馆陈列室的展览内容制作，参加日常行政管理工作等。须工作人员严格按照单位内部管理条例，按时保质履行自己的本质工作任务。此项工作纳入“绩效工资管理”范围，由监察处统一负责实施。 （2）凡涉及到本单位业务之外的，具有重大经济效益均可纳入协议（项目）管理制范畴，协议（项目）工资的兑现可
14、施行项目提成。如：对外承接展览的系列制作工作、展览内容的提供、文物复制工作等。协议（项目）制由人事处负责实施和规范，监察审计处协助实施。 （3）凡涉及到本单位具有重大社会效益，并对单位有重大影响的工作，都可纳入岗位年薪制范畴，如：国家课题的研发等。 （四）、实现目标内部保障福利化 四、量化管理体系 上述三大体系，量化始终贯穿其中，由上述三大体系形成量化管理体系。最终实现工作管理数量化，与队伍建设专业化。 五、队伍建设专业化 （一）注重细节他们是怎么做到专业化的队伍建设形成一个有规律性、规范化的，可持续的发展就必须做到从小事做起，从细节出发。 今天5月，我有幸参观了一家建在都江堰地震灾区的德国红
15、十字会野战医院，参观完后，在我对中国红十字总会提交的一份“关于中德红十字会医院调研报告中”我毫不吝啬的发自肺腑的感叹了三个字“够专业”。 在回到重庆，网上碰见我一个很要好的留德同学，我给他讲了德国红十字会医院如何如何专业后，他丝毫没有一点惊讶，他很从容的对我回了几个字，“德国做什么事都很专业，因为他们注重细节”。中德红十会野战医院从抵达到在都江堰正式搭建好开始迎接第一批地震受伤群众，前后仅仅18个小时，如此的高效让中国部队医院震惊，也为我们上了一课什么才能做到专业化，什么是注重细节。 在中得红十字会野战医院参观的2小时里，我发现，从飞机下来的装备，大到集装箱，细小到一颗螺丝钉，都有他的特定编号，下飞机后，所有装备运抵搭建地后，由总工程师指挥统一装卸，所有的东西都有用，就连防止擦挂的木框，组装起来就是一个办公桌子。 （二）人才培训体系化 “十年树木百年树人”，人才培养是一个系统化工程，是
