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1、六、平衡计分卡的应用P304平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估企业绩效工具的想法，它为企业战略管理体系的构建提供了一个更为牢固的基石，并把企业的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把企业的长期战略和短期行动联系起来。但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或不同行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分卡。各企业应当设计出各有特点的平衡计分卡，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。(一)企业应用平衡计
2、分卡的前提通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡构建企业的绩效管理系一般应具备以下条件：1企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。平衡计分卡的设计是从战略目标开始，如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用平衡计分卡这一工具。2平衡计分卡所揭示的四个方面指标(财务、客户、内部流程、学习与成长)之间存在明确的因果驱动关系。因为这四个方面并不是孤立存在的，如果企业找不到它们之间的关系，只是简单僵硬地把企业目标分为四类，则发挥不了应有的效果。3企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，包括财务核算体系的运作、内部信息
3、平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。(二)设计与运用平衡计分卡的障碍平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的驱动因素，因此平衡计分卡是一个十分复杂的系统，在设计与实施的过程中一定会遇到困难和障碍。这些困难和障碍主要集中在企业的管理技术上和企业管理水平上。如果企业的管理技术和管理水平达不到一定程度，则实施平衡计分卡几乎收不到任何成效。1技术上的障碍设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中。(1)指标的创建和量化。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企
4、业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、，外部环境仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。平衡计分卡各指标来源于组织的战略目标，而平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定，不仅仅涉及企业管理信息系统能否为所有部门、员工提供一个信息支持与资源共享的平台，而且还将涉及组织的信息采集、整理方式的一致性、有效性问题。(3)平衡计分卡各指标的权重如何设置。平衡计分卡在指标的设计上强调
5、了相互之间存在的因果驱动关系，并且由指标共同构成了组织战略的完整轨迹，但是没有说明针对不同的发展阶段与战略需要指标权重的确定方法。这里将面临两个问题，一是如何与过去的绩效考评方式接轨；二是如何在过去的绩效考评方式向平衡计分卡过渡中最大限度地发挥计分卡的作用。(4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。纳入平衡计分卡的非财务考评手段(客户满意度、市场份额等)都只能说明组织的战略过去多么有效，对于大多数企业这些指标都是通用的，而且都是用来改善企业业绩的。因此能否用好平衡计分卡的四个方面指标，不仅仅是指标是什么，指标值与权重是多少的问题，关键的差别应体现在能否通过平衡计分卡告诉员工，在未来的竞争中立
6、于不败之地必须精通什么，也就是内部经营与学习成长要达到的目标，但这一点很难做到。(5)如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系。平衡计分卡是一个层级结构，不同的等级组织和岗位都有各自的平衡计分卡，这就需要注意各级BSC的分解和链接，如若不然，各级BSC分散作业，达不到应有的效果。(6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实四个方面的指标为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对组织，并不适用于个人。也就是说，平衡计分卡无法满足分层分类考评的需要。这在许多企业都是先于组织绩效考评需要解决的问题，特别是在平衡计分卡的首次推广中，
7、这一缺陷将使平衡计分卡与个体绩效考评方法在衔接上出现“断层”，使平衡计分卡的价值无法发挥出来。 2管理水平上的障碍 在平衡计分卡的实施过程中，企业管理水平的高低决定了BSC的运行效率。企业的管理水平、管理环境的状况会直接影响平衡计分卡的有效运行。这主要表现在：(1)组织与管理系统方面的障碍。据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15的时间关注战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。(2)信息交流方面的障碍。平衡计分卡的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，如果
8、企业信息管理及信息基础设施不完善，将会成为企业实施平衡计分卡的又一障碍。这一点在国内的企业中尤其突出。国内企业的管理层已经意识到信息的重要性，但在实施过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。(3)对绩效考评认识方面的障碍。如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考评的观念、方式有不妥当之处，平衡计分卡就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略紧密关联、能否有效地测评企业的战略实施情况。平衡计分法的实施不仅要得到高层管
9、理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。能力要求一、企业实施平衡计分卡的步骤 P306企业在实施平衡计分卡的时候，大体可以总结为以下几步：1建立企业愿景与战略。确立企业使命、愿景与战略。成立实施团队解释企业的使命、愿景与战略，并在企业内部各层次宣传、教育、沟通。2建立平衡计分卡。建立财务、客户、内部流程、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。3数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。4将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平
10、衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有独特的、不同于其他部门的目标与指标。5预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。6实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。7经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。当然，不同的企业根据实际情况，以上各步骤中的具体工作肯定有所不同。二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系P302设计绩效管理系统(体系)可以按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施”等步骤进行。运用平衡计分
11、卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计。其主要程序是：1建立企业的愿景与战略。企业的愿景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成企业的愿景与战略。2围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI。3利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡。4设计岗位(个人)的平衡计分卡。5将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。上述的设计程序可以
12、细化为如下具体的工作步骤。(一)建立企业愿景与战略由于企业的愿景和战略关系到企业最根本的宗旨、定位以及方向问题，这就决定了企业高管必须对这一事项负责。当然企业战略体系的建立可以由(战略管理)专业人员完成，但最后的确定与发布必须由最高决策者决定。为了建立愿景和战略，企业必须运用战略管理工具(比如SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分析等)回答下面的问题：1企业的优势在哪里?企业长久的竞争优势是什么?2要成功实施商业战略，哪些方面需改进?3什么是企业可能的机会?4企业应该聚焦哪些关键业务?5运用迈克波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁?6企业未来的战略重点应该是什么?
13、在此基础上，企业可以从平衡计分卡的角度总结出愿景和相应的战略目标，并制订战略计划以配合目标的实现。(二)平衡计分卡的设计在开发企业平衡计分卡的时候，要保证平衡计分卡的每一个要素是影响企业战略成功的主要因素，并且设定的指标体系能够揭示指标之间的因果联系，能够指明非财务指标如何影响长期财务目标。在制定KPI时要明确指标的种类，即：(1)业绩指标和驱动指标。业绩指标用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉企业发生了什么。驱动指标属于“超前指标(或领先指标)”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并影响组织中的行为。(2)财务和非财务指标。(3)内部和外部指标。表412具体列出了平衡计分卡四个层面的
14、常见KPI指标。需要强调的是，不同的企业一定要根据自己的具体情况，选取关键性指如某银行利用平衡计分卡选取了如表413所示的指标。表413某银行的平衡计分卡指标当然，企业也可以从平衡计分卡的角度建立KPI库，并定期对其进行修订与完善，在确定企业KPI时，直接从该库中选择相应的指标即可。(三)部门平衡计分卡的建立如前所述，在设定与分解企业层面的KPI时，战略地图是必不可少的工具，因为战略地图能够清晰地呈现“企业价值是如何创造的”，而且利用战略地图还可以设计企业层面KPI。在设计企业KPI时，还有一种工具可以利用，那就是关键指标树。图413所示为一种比较简单明了的企业战略地图，我们可以从中选出最关键
15、的“关键衡量项目”，如图中颜色深的选项，此图财务方面的“提高资产利用率”、客户方面的“提高最终客户满意度”、内部流程方面的“提高技术创新水平”、学习与成长方面的“提高员工技能水平”。以提高员工技能水平为例，如图414所示，可以设定“技术创新综合指数”这一指标作为企业层面的KPI，在此基础上，设定达到这一指标的高绩效所必不可少的关键成功因子，比如“提高技术创新性”“提高研发有效性”“缩短开发周期”等，再给这些关键成功因子配备一个或多个指标以便考评，比如“新产品上市数量”“新产品开发周期”等，这些指标就是相应部门(技术开发部)的KPI。这样，便把企业的战略目标通过关键衡量项目、企业KPI、关键成功
16、因子等一系列工具分解到了部门，相应地也就建立了某个方面的部门KPI。当平衡计分卡四个方面的指标都分解到了部门，便可以建立部门平衡计分卡。图415所示为人力资源部BSC的一个实例。(四)岗位(个人)平衡计分卡设计在设计岗位平衡计分卡时，可以按照设计部门平衡计分卡的方法进行，但对岗位和部门甚至班组而言是不同的，在设计时需要注意以下问题。作为平衡计分卡本身，其财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习与成长指标都是针对一个战略业务单位提出的，并由学习与成长指标、内部流程指标与客户指标共同指向财务业绩，这是部门内部各类员工(技术类、操作类、事务类等)团结协作的结果。但是，对于岗位而言，平衡计分卡四个方面指标不
