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1、多项目协同管理研究摘要：文章综合分析了多项目协同管理系统，通过对多项目协同管理的机理分析，构建了多项目协同管理模型，然后系统分析了多项目协同效应的产生，通过信息管理方式多项目的掌握，最后阐述了企业在实施过程中如何实现多项目协同管理。关键词：多项目；协同管理；协同实现；范式模块；信息1 绪论1.1 问题的提出及研究意义1.1.1 问题的提出建设工程受地形、地质、水文、气象等自然条件的影响，施工条件复杂，可能造成工程设计考虑不周或与实际情况不符，导致多个项目管理不科学，存在各种弊端。改革开放以来，我国的建筑业发展迅猛，国内的建筑市场逐步与国际接轨，国外大量先进的施工管理理念传入，对多项目管理采用信
2、息化就是以人为主体，应用计算机硬件、软件和通信技术搭建网络，对企业信息系统进行规划、开发、建造、运行和管理，实现企业数据的采集、传输、存储和分析的电子化及生产经营管理过程的程序化；随着国内大量外资项目和世界银行等贷款项目的建设，对外工程承包业务的发展以及经济建设法律、法规的不断完善，信息化逐渐被国内的建设单位(业主)、监理单位(工程师)和施工单位(承包商)所认识和重视。1.1.2 研究的意义由于经济全球化，区域经济一体化和信息化的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业所承接的项目的数量越来越多，规模越来越大，种类越来越繁杂多，对项目管理的要求也越来越高。实践证明，项目虽然具有一次性，但实际上，项目
3、又是层出不穷的，并且项目之间是交错运转的，这更加加剧了项目管理的复杂程度，使得传统的项目管理显得捉襟见肘，多项目的管理应运而生。多个项目的管理，从项目策略到资源约束下的项目计划，项目之间合作关系超越个体项目的管理级别，需要从企业的整体出发进行协调管理，包括资源及进度等各方面的协同管理。多项目的协同管理就成为多项目管理中的一个重要的课题。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状由于工程建设实践的需要，国外对工程协同管理的经验总结和理论研究十分重视，这方面的工作也开展得比较早。国际上比较常见的合同条件主要有:国际咨询工程师联合会(FIDIC)编制出版的土木施工合同条件；世界银行发布的工程采购
4、招标文件样本；英国土木工程师协会编制的ICE合同条件和皇家建筑师协会编制的JCT合同条件；美国建筑师协会制定的AIA合同条件和承包商总会编制的AGC合同条件。这些合同文本在多年的使用过程中得到不断的完善和发展，如FIDIC合同条件，经过40多年修改再版，从1957年发布第一版，1969年发布第二版，1977年发布第三版，1987年发布第四版，直到最新的99版。1.2.2 国内研究现状目前，项目管理方面已经有了长足的发展，并取得丰硕的研究成果，但专注于多项目协同管理的研究还不是很多。本文以多项目协同为基础，主要论述多项目之间协同的产生和管理问题。首先通过对协同机理的分析，形成不同维度协同模型的模
5、块，在此基础上建立多项目协同管理模型，接着分析了多项目协同的战略优选方式，战略优选是为了协同效应在企业中的应用而进行的组织行为，最后论述了企业如何在项目实施构成中实施协同。从1991年建设部颁布了建筑工程示范合同文本，招投标法和合同法的相继出台，直到2003年工程量清单计价规范的发布，这一系列的改革措施为合同管理的研究工作创造了良好的外部环境。1.3 本文的研究目的和内容1.3.1 研究的目的施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术，对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理；不同的项目管理阶段，不同的项目管理方法，其任务、内容、目标各有侧重。比如，业主方关心投资问题，施
6、工方则更关心成本问题；业主方关心质量问题，施工方则还要关心安全问题。现场工程管理的创新，是多种复杂的创造性活动。本文针对目前建筑业企业现场工程管理活动中需要改进的诸多问题，提出了从现在工程管理信息集成化建设、施工现场工程管理和现场工程管理“品牌”文化建设等方面着手，改进建筑企业工程管理，以有效地培育企业核心竞争力，整体推进建设领域各参与方更好地应对未来国际工程管理的新挑战。1.3.2 本文主要内容第一章 绪论。简单研究多项目管理的国内国外现状，提出本议题的目的所在，通过对比国内外现状，引申出本文研究重点和主要内容。第二章工程项目管理的系统经济学涵义，重点阐述了多项目管理计划、组织、监督、控制、
7、协调等全过程管理。第三章多项目协同管理模型。其中重点阐述了多项目协同机理，多项目协同模型，多项目协同范式模块。第四章工程计划管理及信息集成化建设。主要说明多项目管理上的信息化。第五章施工现场管理和施工队伍素质建设管理创新。将素质管理融入企业文化之中，提出一些加强创新管理的措施和建议，比如企业的战略发展、人才培养等。工程项目管理的系统经济学涵义施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术，对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理；不同的项目管理阶段，不同的项目管理方法，其任务、内容、目标各有侧重。比如，业主方关心投资问题，施工方则更关心成本问题；业主方关心质量问题，施工方则还
8、要关心安全问题。现场工程管理的创新，是多种复杂的创造性活动。所谓“创新”就是“创造和革新”，是新观念、新构想的形成和运用；而不断创新的过程就是企业创新能力培养的过程，即核心竞争力的培养。可以考虑在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理等专业管理方面下功夫我们引入系统经济学方法研究现场工程管理创新问题，有利于搞清每一个知识领域、每一个专业范围的工作，及其需要改进的方面。如优化施工现场管理问题，通过系统分析，不难得出以施工班组管理为重点的结论。本文针对目前建筑业企业现场工程管理活动中需要改进的诸多问题，提出了从现场工程管理信息集成化建设、施工现
9、场工程管理和现场工程管理“品牌”文化建设等方面着手，改进建筑企业工程管理，以有效地培育企业核心竞争力，整体推进建设领域各参与方更好地应对未来国际工程管理的新挑战。工程项目的管理，是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，众多的参与部门和单位如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，使沟通和协调的工作困难，大量的信息需要有效的管理。尤其国内普遍的“三边”工程，加大了工程管理的难度。传统的项目管理方法，已经显得越来越吃力，急需寻找新的方法和工具。随着信息技术的发展，计算机作为一种新的工具，已经对社会产生了巨大的影响。新的工具产生新的方法，计算机辅助工
10、程项目管理已经成为一种先进、可行的新方法。利用计算机网络系统，可以大大提高信息沟通和数据采集的效率，可以把大量纷杂的信息进行有序的组织。新的工具也带来了新的思想。建立在计算机网络世界基础上的过程重建、学习型组织、知识管理等新思想纷纷被应用到实践中。然而，对计算机的误解，导致了在计算机管理方面付出了代价。计算机管理系统的特点是“高投入、高风险、高效益”。由于信息技术的发展很快，每个大型企业，每年在信息系统建设上的投资都不小。信息系统建设的风险很大，无论在国外还是国内，失败率（没有达到预期的目标）都很高。咎其原因，当代管理大师德鲁克作了精辟的分析：“自从新的数据处理工具在30或40年前首次出现以来
11、，企业人士就要么夸大要么低估组织中信息的重要性。我们也包括我本人夸大了信息的可能性，以为计算机产生的“经营模式”可以决策，也许甚至可以运行企业的大部分工作。然而，我们也大大低估了新的工具；在这些工具中，我们看到经理人员已经使用管理企业的更好手段”。在工程管理方面，也存在着同样的误区，因此，我们应该认真地分析工程管理和计算机的特点，不寄希望于计算机系统可以代替我们大部分的管理工作，立足于新工具对我们工作的改进，逐步使用户接受和产生新的思想。多项目协同管理模型（一）多项目协同机理 多项目管理是面向企业战略的，它可以将企业运营过程中的各项任务通过相互之间的相互作用构成一个个项目。反过来，企业针对其战
12、略目标来选择项目；然后再对这些选定的项目，根据自身能力以及这些项目之间的相互关系，选择项目实施的顺序，最后再在具体的项目实施过程中进行协调以实现企业价值的最大化。多项目管理并不是将一些项目简单地放在一起实施，而是将具有一定的特征即相互作用而联结在一起的项目进行协同实施。也就是说多项目之间必须存在某种协同的形式，这是它们被集中到一起实施的根本。 协同最常见的也是最简单的表述就是“1+12”，即各个部分集体协同作用所产生的效果超过各个部分单独作用的效果之和。在公司战略一书提出了用投资收益率的方法来分析。本文将借用这个概念联合价值增值来分析协同的效果。 多项目协同管理首先要形成一个相互作用的多项目的
13、系统，这个系统是为了实现企业的战略目标而建立的。这个系统集成了一些项目，它们对战略目标的实现都有贡献，并且相互作用，他们在一定程度上按照自己的生命周期运行，同时也受到其它项目的影响。多项目的系统是开放的，不仅仅表现为企业可以和外界发生资源、物质和信息的交换，还表现为企业可以与其所处环境中的其他企业发生更紧密的联系，即通过项目和其他企业发生合作协同关系。 这种系统的构建只是为多项目之间的协同提供了空间以及发生的可能。在项目的具体实施过程中，利用项目之间的相互关系、相互作用，进行项目之间的协同，使得多项目协同成为现实。这种相互作用和相互关系包括相似性，互补性和流动性。4所谓相似性，就是在项目的管理
14、实施过程中，具体的职能或者技术的具体要素存在相互之间可以通用和替代的效果；所谓互补性，就是各自之间基于自己的比较优势承担相应的责任，总体上形成一个完整的木桶，有利于资源的使用价值的提升；所谓流动性，与相似性有点相似，而具体要素的价值发挥作用只是在项目的生命周期的某一阶段，而其他阶段则没有价值。这些作用的利用实现了企业内部的自组织，使组织处于协同状态，最终实现企业的整体绩效的提升。 这些内容具体的可视结果就是：协同提升了企业的项目实施能力，提高了单个项目的效率。 （二）多项目协同模型 多项目协同模型首先是建立在协同理论的基础之上，其次还需要考虑到三方面的内容，即多项目协同功能模块、多项目协同的范
15、式模块以及项目协同技术支持模块，下面本文将着重对前两个方面进行分析，然后建立多项目协同管理模型。1多项目协同功能模块。多项目协同是通过企业的一些基本活动的功能进行协同，也就是说这个维度的协同体现在项目实施的具体过程中，是多项目协同的落脚点和具体的操作之处，而这些功能构成了企业的全部经营活动。表1列举了协同一些典型的功能的协同机制，以及潜在冲突。 2多项目协同范式模块 多项目协同的范式模块主要有以下三个方面： （1）项目与战略之间的协同。项目的选择要使项目的结果对企业的战略有贡献，要有助于企业战略的实现，也就是说每一个项目的运行都要推动企业的战略规划系统的发展，并且项目的结束会使系统的发展超过一个临界点，使得企业在战略规划上向前走了一步，有助于企业战略的实现。 （2）项目与项目之间的协同。项目之间不是相互隔绝的，它们之间可以发生相互作用，项目的具体功能被分解后，会出现各种协同的机会。项目之间的协同就是引导项目之间的作用走向提高项目价值的方向。 （3）企业内
