《跨部门沟通管理技巧》由会员分享，可在线阅读，更多相关《跨部门沟通管理技巧（99页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、课程一共分三个部分：1、跨部门沟通问题的本源；2、十六个沟通技巧；3、二十个解决之道。课程整个提炼成三个分享:第一,沟通中怎么提炼？只提炼一种问题，就问一句话。第二个就是：在多难的问题中,如何找到最佳答案？第三个就是跟我自己的心得有关的,我们怎么样迅速地提高自己的能力?在目前我们中层这个级别，都是沟通的高手，怎么样成为高手中的高手跨部门沟通中，如果用几种词来形容的话,哪些词浮现的频率比较高？常常在跨部门中一种词来总结的话,有哪些?我们常常遇到一种事，我们高层跑过来:李经理，你的报告给我了吗？李经理说:我早都给你了!前天,上一周就给你了!高层：是吗，那再回去看一下。这件小事问题出在哪里？1 积极
2、2 推诿但是如果高层给我们这样几句话:你可以做，后来这样的事情,你安排!这件事情由你全权解决!这件事情，公司文献的形式告诉你可以由你来负责的！既然由你负责,下次不要找我！如果没有这些话在后边支撑,我们敢签这个字吗？我们敢解决这件事情吗?3 反馈、执行5.跟进6确认为什么?一种大的问题：就是一定要共识。如果连名字都不签,她一定有问题。因此你一定要解决这个问题。但是给到我们所有管理者的。相信人们都在用。但是其实确认是很不容易的。为什么?如果这件事情换位来看的话签名，怎么签？因此这些词常常也是跳跃在跨部门沟通中的。如果说我们公司有跳跃过这种词，那后边来看一种词有一种解决的措施。一定要把这个词的跳跃解
3、决掉，你今天才算可以把这个事情做完。二不容忽视的“部门墙”那么跨部门沟通中究竟的本源有哪些?相信有诸多，每个公司有不同的点,总结出来应当是这样几条:第一种就是，这一道墙。各部门之间有一道无形之墙，看不到，也摸不着，但是它客观存在。当你今天要挑战自己今天要想再过更高一关的时候,一定要像总经理那样思考。一定要站在更高的角度看问题一定要站在比自己更难的状况下来解决这个问题。你今天跨部门的东西才好解决，如果今天你只探讨,部门和部门之间的这条平行线，跨部门的沟通还不好解决。那么我们常常说这个部门墙,好不好砸烂？怎么砸呢?那后边也会探讨砸烂部门墙,更多的是靠最高层和公司的文化。管理者，是能砸得开的这道墙。
4、所有的部门不要给我有部门的概念，全公司统一一种想法、一种目的、一种声音、一种步伐、唱一首歌。我这样，你们也要这样。公司是你们的,不是我的。这种境界破了后来,你看它公司出一种现象。所有的人敢批评总经理，固然在会上私下里尊重得不得了。因此这道墙一定有措施砸的。但是如果不砸开它,就要客观考虑到这道墙是存在的。因此在探讨本部门和有关部门特别是有关的利益部门的时候,要特别谨慎。三客观存在的个体差别我们再看一下个体差别。这个个体差别,请三位回答几种简朴的问题。第一,最喜欢看的一本书是什么书？致加西亚的一封信、做最佳的自己、狼图腾。第二个问题非常核心，喜欢的颜色是什么?三位喜欢的颜色都是：蓝色。比较喜欢的美
5、食小吃是哪一种？一位回答:羊肉串,另两位喜好面食。1 性格2、固有心理3.价值观好，那么这一块,我们说个体差别一定要因人而异。尚有跨部门协作难，几句话分享给各位就好了。你看品质部经理说什么产品是研发出来的。我们研发部经理说是什么产品是检查出来的而我们的制造部经理说什么产品是投诉出来的。如果是这样的话,为什么会协作难呢？问题点来了，就是没有这样一种原则。因此如果我们要想做跨部门协调的话,背面会探讨项目组的,某些具体的原则,你必须有原则出来,才干衡量什么叫配合。这块一定要界定清晰。四公司缺少文化以上分享了跨部门沟通中问题的本源有哪些:这个本源,有个体差别的、也有跨部门沟通协作的、有部门墙的、也有公
6、司文化的、也有沟通机制的,这些层层均有。只有真正我们深深体会到它的源头，它的问题点。一引言这里非常清晰地告诉各位，目前在理论研究上,还没有发现。在沟通的理论方面,有某些非常新的突破。但是在个人的体会上是有的。什么是沟通的能力?我的体会是技巧加技巧就是能力。今天我们所有的管理者,你一定要先有理论增援。然后再有实践之机。你今天要讲沟通的话你至少要看三个沟通方面的内容。第一种方面是人际沟通方面的书,一本就可以了。但是一定要非常系统。第二个方面建议看一本谈判类的书。尚有一种握手的动作其实是沟通中有一种理论。一种叫势力范畴，此外一种叫亲近理论。二营造良好的沟通氛围我把它划到了如何营造沟通的氛围，就是两个
7、人在一起聊得很开心：不管你与否能做到两个人聊得异常的开心，但是你要保障两个人的沟通的氛围要非常融洽、良好,属于在和谐社会里，你要发明出一种和谐的氛围。融洽的题外话来看第一招:融洽的题外话。如果要想酝酿良好的沟通氛围，第一招叫闲聊。闲聊有无作用？其实在我们管理中，特别是在跨部门中，如果解决比较难的问题,第一招：就要闲聊一句话。但是这句话要恰到好处，最佳能博得人家一笑。因此常常我们说,如果我们检查自己的沟通能力，一定要有闲聊的能力,但是这个闲聊不能聊得太远。2赞美第二招,赞美。你一定要会赞美,但是我们今天作为管理者,到了这个层面,赞美也要赞美得更高一点。拉近距离这里边我们还用的比较熟悉的,就是拉近
8、距离。对于我们高层,我们不探讨某些。一般的拉近距离的措施,我们探讨拉近心理的距离。.善用道具我观测了所有的就是我见到的这些中层人员。她们提拔得快的话,都用这一招，就是刚刚说那个用道具那招。要学会给我们的同级人员倒茶、倒水、带家乡的小吃。带她比较喜欢的东西用这一招其实你会发现。一为她人着想跨部门中常常浮现一种问题，就是用两个字来形容。它叫什么呢,为她人着想。用两个字形容是什么？角度。四个字呢?换位思考。但是,换位思考它是一种意识。刚说这个换位思考的事，但是我常常听到的跨部门之中是这样。你看她们目前品质这样慢,我怎么这样有想法。你看搞得我们目前常常被老板批，这是一种经理说的话。另一种经理站出来了,
9、说你不懂得,我本来在那个部门干过。我告诉你，它目前还好多了。够快了,本来比这还慢。你看两句不同的话其实说了什么,两句不同的意识。因此我们常常说角度,常常说换位思考，其实换位思考,在跨部门中是最难的。那么怎么解决它？这一块我只说一句话:就是所有听跨部门沟通的课，我一定给她这个分享。就是当你要做另一种部门决策的时候,一定要问一句话:如果我是她,我怎么办?你问了这句话后来你再去做决策。你看我们常常说的你去为她人着想;但是真正我们看的成果，很难做得到。【案例】我们目前诸多的家庭越来越好,目前开始。本来丈夫自己开车，妻子坐背面，董事长坐背面，总经理前面开车。一种新鲜的问题，就是妻子总会说几句这样的话：慢
10、点、别着急,前边有车！明明是丈夫在开车,成果她很累。但是目前新的变化来了我看到的好多的家庭是妻子又买了一台车，丈夫一看妻子有车，坐背面了。这样近年终于熬出来了。新的问题又来了,丈夫紧张了。其实妻子在那里，反过来说了一句话:你怕什么?我考过证的！这个是什么，反过来讲角度是一种意识。看看就是这种意识。今天你看,我们诸多的经理她是怎么样的?今天在品质部的时候，觉得那个PMC觉得那个工程部是最麻烦的。但是我们做了一种大胆的实验,就是所有的公司曾经尝试过一天轮岗制:跨部门沟通，一天轮岗制。我们诸多的总经理常常用这一招,A部门抛的球，再给B部门。你看怎么解决？其实这句话就是为她人着想的角度的应用。因此这个
11、措施说起来很简朴，做起来不容易。但是做好了有实效。那给各位的两个建议和分享第一种：可以用一句话,一定要在自己做决策的时候。最后留这句话就是换位思考一下逼着自己想。久而久之有一种印象，第二种就是有更多的措施，轮岗、试岗。互相的问题互相解答,这也是一招,这里边的换位思考、角度,我相信我们听得太多了,核心是实战怎么用这个原理。回去后来我们诸多的经理,她有N个措施来用这一招例如说:她常常是在自己办公室里,等着人家来的。目前用的这招换了,分什么事如果这件事情我觉得很重要,她到人家部门去了，为她人着想。说你看老弟，我懂得你忙,我过来看一下,你看看你什么时候有空,要不我再等你?为她着想。如果今天你为她着想,
12、只要付出你一句话，但是你会发现,那个人即便问题很难,她在心理上欠了你的人情。让别人欠你的这一点永远是沟通高手要用的。二用数据说话第一种就是图表化，是被逼出来的。为什么说要用图表化,源于总经理和高层太忙我们诸多的公司目前推什么？推一页纸的管理,都推一页纸,为什么?是由于:我们曾经做了一种这样的实验,如果一种部门经理的报告写三页，总经理的秘书，要一天费两个半小时的时间来整顿。然后总经理要至少花20分钟到半个小时的时间来看。问题:你看今天你所有的东西不要简朴吗？你不要说了就实用吗？不要解决吗?但是你洋洋洒洒然后把六个部门的加在一起,简朴就不简朴了,问题就复杂了。常常说在这个方式上，你自己也许常常用的
13、。但是你的数据收集不容易，我们目前有履行绩效考核的公司。就是这招用起来非常麻烦。你今天说，给人家的绩效证据，是告诉我你那个六次部门差错率。人家不认账,为什么？她不认账的，因素也在于什么？在于这一块。其实你用数据说话的原理，因此这些技巧,更多的是用原理来实战地来发挥。反馈回来你看她这样用的时候。你懂得这个原理,你才可以用得更好。才可以用到极限因此建议各位:就是我们既然跨部门的话,在沟通中真的要简洁。要用数据说话，最佳要用非常简朴的方式来呈现。用一到两句话，能说得明白就可以了。能不用书面的，尽量就不要用书面的;但是用了书面的,三言五语然后签字确认。三复杂问题简朴化为什么跨部门沟通，太多的问题，太多
14、的时间。其实仔细想起来,就是没有太多的瘦身措施，你把简朴的问题搞复杂了，因此复杂的问题就要时间。时间多了就容易吵架,由于做得久了就容易发火。就是这样恶性循环,还是回归到那个措施。你源头又错了，你的信息源又发布错了。你看看报告看了半天又没看懂?还没有看完，还没来得及看。福特是不在这个方面挥霍工夫的，能说的就不要写。能写的就必须做，做了就必须第一时间反馈。反馈了后来,必须有人强力执行监督,然后所有的部门经理,每一周都要探讨:我筹划完毕得怎么样？问题怎么样？因此这些措施会导致我们所有目前。目前我们好多的公司，的确是由于要仔细地检测一下目前的体系。因此这一块我们说这是一种前面探讨一种换位思考的问题这块
15、是探讨一种简洁的问题四借力使力不费力借力使力你一定用过,什么是借力使力。这件事情很难,没有措施我请的我们那个副总,我先征求了她的意见,然后我们两个一起跟总经理谈。这就是借力使力,但是我想谈的这一招:第一种,你用起来不容易。我们跨部门之间好多的问题，为什么诸多时候你直接去谈，也许谈不了,但是你要找此外一种经理帮忙，她也许就把这块给你做得较好。甚至于你的一种下属去，比你亲自去的效果还要好,甚至于这句话,让总经理说一句话你再去,效果也非常好。但是我们借力使力，发既有些地方借不了。【案例】刚刚看到的一种老员工,一般都是这句话来形容所说的老员工：就是不是领导,从事领导工作。用三个字来说,她是有影响力的,
16、有影响力的这样的老总，或者这样的老员工、核心员工。我们的经理级层面一般不好碰，惹不起。惹了不好用。其实你看你仔细想起来你诸多地方用的就是借力使力,但是能不能借得到力,借得巧不巧妙。这个力度到不到位，固然这一招我是大量的建议,我们R你是坚决要用的。由于我们部门，更多的就是靠人们的支持。你看我们今天一定要探讨的,一方面是总经理先承认你才可以拿出来讨论，总经理讨论她会支撑你的观点。然后人们再畅所欲言。今天既然探讨借力使力，我倒更想探讨。有几种活动中的分享。我们曾经有两个部门经理，她们吵架了。她们由于什么吵架呢,算起来都是小事。也不懂得两个人究竟为什么最后的解决措施，也是用的借力使力。谁解决她们的问题呢?我们的HR部门经理是个女孩。曾经有一天她把两个人搞到一起,做了几种动作，就
