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1、特劳特对商业理论发展史的五大贡献（之一）五叩定位改革开放的三十年，是我国市场经济迅猛发展的三十年。短短的三十年里，西方数百年的商业发展史在这个幅地辽阔、区域发展极不均衡、计划与市场体制错综复杂的国度里被高度浓缩呈现。机遇与挑战是这个时代的主旋律。在这个无与伦比的历史舞台上，国人期待着实践中华民族压抑已久、与世界列强同台竞技的梦想。这也是一个思想碰撞冲突、摩擦激荡的大时代。各类各样的商业理论纷至沓来，人们如饥似渴地学习着、吸收着、践行着。有些概念或许刚被人们学了个皮毛就已显得过时，思想的更新甚至赶不上竞争环境的飞速变化。面对着市场上眼花缭乱的商业书籍和你方唱罢我登场的各类流派理论，人们也是莫衷一
2、是。其中，定位理论以其独特的视角、理性的思辨和实践的哲学精神进入了人们的视野。四十年前，创立了定位理论。美国从无所不包的多元化集团时代进入专业化的时代，由此诞生出一个个享誉全球的强势品牌：西南航空、IBM、微软、苹果、戴尔、谷歌。十多年前，邓德隆第一次把定位理论应用于我国企业，从此我们有了王老吉、劲霸、九阳、九龙斋、豪爵等一系列让我们引以为豪的品牌。定位理论在被曲解、质疑的同时，也为越来越多的人所信服、所膜拜。如今，每个人似乎都在谈论定位。我们经常可以听到某某企业的定位是什么、某产品的定位是什么、某人的定位是什么之类的说辞。然而，社会上对定位的理解也存在着不同程度的偏差乃至错误。有人提出“插位
3、”、“错位”、“越位”、“升位”之类概念以示差异或高明，也有人认为定位已经过时了，要革它的命。不少人把定位理解为一种营销策略或传播手段，以为定位就是去找到一个好点子、一句语不一而足。到底如何才能理解并掌握定位的真谛呢？定位思想又与其他商业理论有什么不同呢？邓德隆总结出特劳特对商业理论发展史的五大贡献，给了我们一个精辟的诠释。这五大贡献概括如下：1商战是以竞争为导向，而非以需求为导向；2商战是心智之战，而不是产品之战；3产品品牌是商业竞争的基本单位；4根据自己在心智阶梯中的位置，确定战略性质；5重新定位须建立在已有的心智认知基础之上。此五大贡献实质上已经颠覆了传统商业理论的根基。它们从五个不同的
4、角度来帮助我们理解同质化竞争时代的商战本质，同时也是围绕如何打造品牌从五个不同的视角所给出的答案。把握了这五点就能帮助我们正确理解定位的本质。下面，我们借用军事术语用五个叩问来分别进行解读。一、打什么仗：竞争导向第一叩：我们打的是什么仗？毋庸置疑，自从彼得德鲁克在管理的实践提出经典三问“我们的事业是什么？”、“我们的事业将是什么？”、“我们的事业究竟应该是什么？”以来，满足顾客需求的理念便已融入到我们企业家的骨髓里。尔后，在有着“现代营销之父”美誉的西北大学营销学教授菲利浦科特勒的推动下，满足消费者需求的观念成为商界主流思想。科特勒的代表作是营销管理，第一版发行于1967年，最近刚发行的是第1
5、3版，业已成为全球营销学专业的最权威教材。科特勒对营销给出如下定义：市场营销就是辨别并满足人类和社会的需要。对市场营销最简洁的定义，就是“满足别人并获得利润”。全书以满足需求为主导，在22章中仅有一个章节论及“应对竞争”，显然，科特勒并没有对竞争给予足够的重视，而是将当今的商业环境依然归结为通过满足需求来创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚赢得竞争，认为：“在一个产品泛滥而客户短缺的世界里，以客户为中心是成功的关键。”以客户为中心没错，然而科特勒没有意识到，单单以客户为中心并不够，因为市场上并非只有一家企业向消费者提供产品或服务，不解决竞争，满足需求又从而谈起？事实是，恰恰是企业普遍缺乏竞争导向，
6、而单以客户为中心，倾尽一切资源满足客户需求正是导致产品泛滥的根本原因，而产品泛滥又使得企业因此陷入同质化竞争最终难以创造顾客，这是一个恶性循环。然而，为了“满足需求”，我们打的自然应是“需求”之仗，“质量为标，满意为准”之类的口号便是满天飞。尽管德鲁克指出要从企业外部去寻找答案，但我们企业往往把它看着是自己和顾客之间的互动，似乎这个商业环境只是自己演出一场独角戏的舞台。但凡考虑到竞争时，或是对手质量这不行，服务那不好的，自己的东西一定“更好”或“更优秀”；或是把对手当成标杆和榜样，搞些新的功能或概念试图差异化或超越；或是看不见对手，认为只要自己做得足够好就行等等。倘若在销售上遇到了阻力，要么是
7、顾客不了解“事实真相”需要更多的传播，要么是我们执行不力需要更多的激励。这就是我们司空见惯的营销困境。回答这个问题的关键不是我们不去满足顾客需求，而是我们需要满足什么样的需求？又是如何来满足这个需求的。仅仅研究顾客是无法找出答案的。与德鲁克的提问不同，特劳特要我们不去问你的顾客是谁？顾客在哪里？而是要问你的竞争对手是谁？竞争对手的价值在哪里？这就是特劳特的以竞争而非需求为导向的观点，只有从竞争视角才能找到问题的终极解答。让我们站在历史的时空角度来理解顾客的需求。人们的现实需求总是被历史的实践所定义、制约和决定的，换言之，一定是先行者过去的实践动作开创并培养出人们当下的需求。然后，我们把人们消费
8、的价值观念、习惯和现实需求当成是约定俗成，理应如此，于是有关需求的调查便成了“驴子果真只有两支耳朵”式的验证。接下来，由于是静观地看待需求这个果，同样静观地看待竞争，故而认为所需做的努力就是如何能更好地满足这个需求，为顾客创新出更多的价值。然而，由于先行者已给出了满足此需求的心理基准，作为跟随者的改进会因信任状的缺乏而被质疑甚至被否定，自认为的差异化价值又因被消费者归类简化而被忽略，企业主观上的差异化到了顾客那头成了客观上的同质化。最后，受阻于市场后不得已接受价格战的宿命。那么，开创新需求又当如何呢？一方面，我们习惯于用原有的价值观和消费观念来评判一个新的事物，而新生事物须用全新的、不同的视角
9、来评价其合理性，拘囿在固有的理性框架下进行思考自然就难以看到新需求的存在价值。我们的经验越是丰富，我们就越顽固地在旧有的规则模式下思考所谓的创新与差异化。正如微软进军互联网就没有离开过桌面窗口框架，人们也总是把微软的网络努力理解成其另一个窗口应用，这就是以他巨额的投入仍然无法撼动谷歌的根本原因。通俗一点地说，开创新需求就是去改变行业规则，让新的规则自成一体。当然，挑战原有的行业规则，还与人们根深蒂固的“路径依赖”以及面对新生事物时的不安全心理相抵触，因而更是考验我们的风险承受能力。另一方面，若我们对新需求进行市调，由于消费者无法用过往的经验加以判断，对于这样的新生事物更是持有怀疑或否定态度。即
10、便是肯定的回答，也自然是言不由衷、心口不一的。被调查是一回事，消费又是一回事。若顾客的回答是“要那玩意干嘛”，我们还有没有勇气做“第一个吃螃蟹的人”？这里，Apple公司前任CEO约翰斯卡利说过的一句话就极具代表性。他说，“没有任何市场调查能创造出消费者对Macintosh的需求，而一旦我们创造出这种需求，并将其摆在消费者面前，每个人都能发现这就是他们所需要的。”鲁迅先生也说过，“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”还有一个非常经典的案例：施乐公司开发出普通纸静电复印技术，当初的调查结果是：人们不会对每张5美分的静电复印产生需求的，因为传统的热敏复印只需要1.5美分/张。但是施乐没有理
11、会这个让人为难的调查结果，全力推出新的技术。结果呢？施乐开创了一个全新的时代，成就了一家伟大的公司。固然可以找到不少突破了旧有思维、开创了新需求而取得巨大成功的例子，但更多的是“出师未捷身先死”的商业悲剧。那些勇于吃螃蟹的企业创新精神可嘉，但由于已有的认知无法提供信任状的支持，或新概念超前、时机显然不合适，或仅仅把新产品当成一个副业进行尝试而导致资源投入不-全球品牌网-足，结果要么就是新概念被消费者拒绝而胎死腹中，要么就是市场测试成功，新概念却被他人轻易拿走，自己则做成先烈，一把辛苦泪，替人做嫁衣。无数的经验教训告诉我们，我们不能只考虑着自己想要做什么，而是要充分考虑到竞争能让我们做什么。至此
12、，我们可以从三个方面来理解以竞争为导向的思维模式：首先，以竞争为导向并不排斥需求。不管是用不同的方式去满足现有需求，还是开创新的、不同的需求，都是创造一个与众不同的差异化概念来区别于现有需求，其核心不是如何更好地满足现有需求，而是如何差异化地提供需求；其次，当今商战的问题不在于需求本身，换言之，仅考虑需求的差异化本身是远远不够的。更为根本的是，要从竞争环境出发，研究对手给我们留了哪些空间和机会，从中寻找出企业可以把握的方向和途径。这也就是特劳特先生所说的，不是我们想干什么就可以干什么，而是对手能让我们干什么才能干什么；最后，人们的知性理性总会认为事物的发展存在着某种必然，把“优胜劣汰”视为圭臬
13、；我们也总是坚守着这样信念，只要把自己做好了，“内圣”自然能开出“外王”。而历史告诉我们，因为竞争的存在和环境的改变，事物的变化充满着偶然，某个在行业内部看来是“非理性”的行为往往成-全球品牌网-为改变行业格局的关键因素。正因为如此，历史往往充满了荒诞和悲情色彩，现实存在也并非必定就是合理的。若带着对未来趋势的假设和自己心目中的优劣标准进行企业战略规划，无疑是漠视了进化论的核心主题“物竞天择”。孰优孰劣与其说是成功与否的自我主观评判，还不如说是我们的价值取向不同而已。正如高级脊椎生物并不比低级单细胞生物有多优秀一样，“适者生存”才是永恒的法则。商战永不会终结，未来因此不可预测。只有睁大眼睛盯住
14、并应对来自每时每刻的竞争，才有机会去创造属于成功者的必然；也唯有胜利者才有资格去书写当下的历史。总而言之，定位的本质就是与众不同，需要我们用差异化概念去参与竞争。事实上，在如今这个超级模仿跟风时代，人人也都在谈论差异化。无人会承认自己与对手是没有区别的，也都在奋力地宣传着各自微小的差异。市场呢，则跟人们开了一个大大的玩笑，只有低价才是唯一行得通的差异。这里，若不了解对商战的竞争地点已转移到消费者心智中，若不从消费者的角度来理解这个差异化，就是再多产品、技术或概念层面上的差异化也都是“镜花水月”，看似聪明，端是漂亮，却是徒劳无功。于是，我们有了下面的第二个叩问：在哪里打仗？特劳特对商业理论发展史
15、的五大贡献（之二）在上一篇文章中，我们以第一个叩问：“打什么仗”来展开讨论了商战的竞争本质，指出商战是以竞争为导向，而非以需求为导向的观点，这也是对商业理论发展史五大贡献中的第一大贡献。解决了“打什么仗”这一问题后，接下来自然就该是第二个叩问了：二、在哪里打仗：顾客心智孙子曰：知战之地，知战之日，则可千里而会战。只有在真正影响战局成败的决战地点上投入力量才有取得胜利的可能。商业竞争地点的演进改革之初。要是把“在哪里打仗”这个问题放在改革开放的初期来问，企业家们可能没有时间顾得上回答你，因为产能瓶颈已经让他们焦头烂额了。只要工厂机器能开足马力运转，他们就会烧香拜佛。谁的生产线好，谁的生产效率高，
16、谁就能在竞争中拔得头筹。在那个企业家的黄金年代，顾客的选择是很有限的，企业说啥就得听啥。上世纪末。企业家很快发现顾客变得越来越挑剔，因为越来越多的产品供应使得顾客拥有了选择的自由。企业不得不在市场中努力包装自己，努力去贴近顾客，试图用品质和服务来满足顾客的多样化需求。生产线再好也不顶事了，竞争地点从工厂转移到了市场。二十一世纪。如今，我们听到最多的名词就是“产能过剩”，国家要“宏观调控”。在全球经济一体化、产业大转移、科技高速发展的背景下，不少行业的竞争格局很快就进入了产能严重过剩的同质化时代。大家都在为相同的顾客提供类似的产品、类似的品质和类似的宣传。顾客所-全球网-面临的选择呈爆发式的增长，顾客也被迫接受无处不在的广告信息的狂轰滥炸。而形势也将越来越糟糕，残酷的竞争只是刚刚开始驶入快车道。产品愈是丰富，选择愈是困难，以至于让人们感受到压力而抵制消费。如今的顾客已不再是购
