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1、 NB-PMM法在项目综合管理中的运用实例1：引言 2022年8月16日，美国InfoWorld杂志发表一篇名为的IT神话文章，指出在IT行业领域长期以来存在的6大熟悉误区，其中第5个误区就是针对“大多数IT工程是失败的”这一锋利论点的。 从历看，Standish Group询问公司发表的一系列调查报告是形成这个悲观论点的重要根底。的IT神话一文提到了Standish Group在2022年公布的调查数据，依据Standish Group规定的标准，在被调查的13,522个工程中，肯定胜利的工程比例大大低于50%，仅为34%。彻底失败的工程，即中途夭折的工程，为15%。介于两者之间是完成了的、
2、但“受到质疑的”工程。 Standish的报告说，受到质疑的工程占全部IT工程的51%，这些工程被定义为存在费用超支、超出工期的工程。Standish Group是严格根据传统的工程工期、费用和特性这三大要素来设定其评估标准的，对此，InfoWorld提出了不同的观点，它认为推断失败的标准应当重新被定义。下面，笔者对Standish Group 自1994年以来公布的一系列工程调查数据进展了汇总，其结果如下列图表：调查年度胜利比例失败比例有疑问比例199416%31%53%199627%40%33%199826%28%46%202228%23%49%202234%15%51% 表1.1 从以上
3、数据和趋势图中，我们可以看到三个现象： 1) 工程的胜利率在提高、失败率在下降，这显示出随着时间的推移，被调查企业工程治理力量在上升2) 从总体上看，目前工程的胜利率仍低至34%，这好像仍支持了“大多数IT工程是失败的”这一论点3) 有疑问工程的比例始终保持根本不变，而且占据了被调查工程总数的一半左右。就总体而言，我们对工程成败的了解照旧处于“混沌”( CHAOS )状态之中。讨论工程成败标准的实践意义在于，假如工程经理和相关干系人对于工程胜利的标准没有全都的意见，那么工程经理在工程打算、实施和掌握阶段就失去了方向。而从统计学的角度来说，假如你设计了一种推断的标准，采纳这个标准后却始终对一半以
4、上评估样本得不出明确的推断结果，那么人们有理由疑心所使用的标准可能有缺陷。针对上述现象，活泼在工程治理领域的学者和询问公司都开头扩展自己的讨论视野，盼望在传统的工程三角形限制之外能有新的发觉。 2022年，J.D Frame教授在其新作新工程治理一书中指出，在新的不断变化的商业环境之下，工程治理必需要具备三个新的核心力量，其首位就是工程治理必需更加注意以用户为核心。究竟，对于绝大多数用户来说，工程只是他获得收益的手段，从根本上看，围绕于工程本身的费用、时间和特性并不肯定是用户要追求的终极目标。另外，通过以不同的视角来考察现实中的工程，其他一些询问调查机构提出了不同的观点。2022年，一家名为“
5、Center for Business Practice”( 简称 CBP )的美国讨论机构完成了一组调查，其报告显示，被调查的企业在工程治理方面反映最多的三个问题分别是治理工程的方法缺乏全都性（占24%）、在资源安排方面存在困难（占20%）和执行了过多的或不适当的工程（占17%）。而在传统意义上的工程进度/费用预算方面，总共只有16%的被调查者反映有问题。 在中国大陆，以电信、金融等产业为龙头，IT领域的投资规模始终保持在一个相对很高的水平，因此IT工程治理也有了一个快速进展和成熟的环境。本论文下面所描述的案例就真实地反映了围绕工程综合治理和绩效评估标准问题，国内IT企业在现实的商业环境中所
6、作的讨论和实践。 出于保密的缘由，下文中使用的公司名称和人名均为虚构，相关数据也进展了剪裁。 2：ABC公司W工程的治理难题 2022年3月的一个下午，时间已过6点。下班后正驱车在回家路上的大卫先生接到了ABC公司总裁秘书的一个电话，被要求立即回公司开工程会。在这个紧急的会议上，公司治理层打算正式启动一个全新的、战略性的工程?W工程，其主要目标是完成电信运营商L公司在G省的接入网工程。 经过一番介绍和沟通，大卫先生在脑海中初步勾画出了W工程的一个轮廓： l W工程将由几个关联的合同构成，总金额在2022万人民币左右，但将分阶段间续签署。最先签署的将是一个框架合同，但没有预付款，首期50%的合同
7、款将在到货检验完毕后支付。 l 由于每个合同要经受安装、初验、试运行和终验等过程，打算中每个合同的执行周期至少有9个月l 由于以前没有合作关系，工程引入的新设备供给商给ABC公司的商务条款比拟苛刻，导致实际上ABC公司需要先投入自己的资金才能使W工程开头运做l 由于W工程属于是新业务/新技术，所以参加该工程的技术团队和销售团队主要是由新聘请人员组成l 对于这个全新的、战略性的工程，公司治理层只提出了对工程选购所占压资金的上限规定，并给了相关团队扩大人员编制的权力，而对于该工程胜利的标准，在会上没有人能给出一个清楚的定义。在会议完毕时，公司总裁要求大卫先生直接负责W工程的总体治理工作。作为ABC
8、公司工程治理部的经理，大卫知道除非自己有充分理由推举其他更好的工程经理人选，否则这个PM的头衔就非他莫属了。毫无疑问，事情就是这样发生的。在完成了包括现场实地走访在内的状况了解工作之后，大卫发觉他面临着两大逆境。逆境之一是在工程组中的相关成员或干系人之间缺乏一个共同的工作考核目标，结果是在工作中难以形成合力，尤其是在一些关键问题上会形成冲突的决策。以人员扩大的事情为例，尽管公司治理层对该工程给了很大的人员聘请自由度，工程经理大卫组织公司的人力资源部门也花了不少精力来组织聘请工作，但最需要聘请人员的技术小组负责人对此事却很不乐观。经过深入的沟通，大卫发觉此事的根源在工程组技术负责人，该负责人认为工程组假如消失人员过剩将是一件比工程工期延长还可怕的事情。尽管目前人力缺乏是显而易见的事情，该负责人还是以掌握人员本钱为由拒绝立刻增加人手；另一个例子是关于设备选购方面的。尽管公司已经明确给出了一笔专用资金用于相关设备的选购，而且设备假如不选购并交付给最终用户，ABC公司也拿不到相应的合同款，可公司的商务部门却始终迟迟未能签完选购合同。经过沟通，大卫发觉商务部的立场也很有道理?这么大金额的选购，固然需要在费用和条款上多压一压供给商了，只是，这么做是必需要花一些时间的。再者，就工程治理部而言，该投入多少资源来治理这个工程也是个难题，是完全由大卫自己管呢？还是应当另外找一个专人来做呢？
