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1、一、引言 二、绩效工资的意涵 三、绩效工资的优缺点四、企业决策层在建立绩效管理系统时应该包括五个内容五、企业在经营管理中如何应用绩效工资管理六、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项谈谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项【内容提要】改革开放, 中国经济取得了举世瞩目的快速增长。全球化的市场为中国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。这些机遇与挑战要求中国企业的经营者们更加关注战略的落地，也就是战略执行的有效实施。其中“以人为本”为核心的用人激励机制绩效工资作为一种新型激励创新制度，为许多理论者和实践者所推崇。【关键词】企业 业绩考核 科学发展观 风险防控一、 引言绩效工资这个概念并不是新东
2、西。20世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在内。大量的管理实践表明：企业经营失败的原因并非在于战略规划的优劣，多数归结于糟糕的战略执行。当今流行的战略执行工具生于市场经济发达的西方欧美国家，实践证明也能够帮助企业取得突破性的业绩。由于中国企业有着不同于西方企业的文化背景，对于西方管理工具的运用，必须充分考虑到中国企业独特的内外部经营环境。很多的中国企业的战略执行存在着诸多的问题：如有的公司其战略无法落地，公司仅罗列了各种目标，却
3、并没有任何措施、行动方案及预算的支持；有的企业在实施战略绩效管理时，仅由人力资源部门来推动实施，公司高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃；有的企业在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引；二、绩效工资的意涵绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资由四部分组成：基本工资，年龄工
4、资，岗位工资，奖励工资。用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制、佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅
5、包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年财富杂志对 500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。 三、绩效工资的优缺点（一）、绩效工资对企业的优点1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。 2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。 3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取
6、、保留绩效好的员工。 4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。（二）、绩效工资对企业的缺点1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。 2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，
7、公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。 3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。4.在行政事业单位中 ，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为.四、企业决策层在建立绩效管理系统时应该包括五个内容：一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略环境扫描等内容。
8、明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩三是保持组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级
9、之间的沟通与协同；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。五、企业在经营管理中如何应用绩效工资管理绩效工资对于企业的意义由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司
10、的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。绩效工资无疑是个单位活力的“兴奋剂”。只有真正调动单位上下的积极性,充分调动各个员工的潜能,才能有效地提高工作效率。当然,绩效工资改革考核办法的公平性会直接影响到社会服务水准,要制定一个公平和公正的考核和评估办法,就必须充分发扬民主、广泛征求意见,并将整个政策的执行置于公正、公开、透明的监督环境中。那么如何完善绩效工资？(1).必须有精确测量业绩的方法和手段；(2).至少从理论上能证明所采取的绩效工资方案将对员工产生举足轻重的影响；(3).必须清晰地表述绩效工资与工
11、资间的函数关系；(4).对绩优员工能提供改善和提升的机会。在企业管理中推行绩效工资制度，绩效工资分配应坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，严格程序，强化监督。实行总量控制。事业单位的绩效工资总量由当地规范的津补贴和上年度十二月份基本工资及保留的活工资组成，同级政府人事部门和财政部门核定后下达到单位，各单位只能在核定的总量内，按规范的分配程序和要求进行分配。完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每个工作人员的切身利益，必须广泛征求工作人员意见，尽量做到公平合理。在制定方案时，要将工作目标、考核办法及各岗位职责等进行细化和量化，并提到职代会上反复讨论、修订，确保方案的科学性和可操作
12、性；要突出“责、权、利”相结合的原则，制定完善的考核细则；要层层签订责任书，将责任落实到人。此外，方案的制定必须考虑离退休人员的利益，离退休人员应参照机关离退休人员的标准执行。二是严格考核。方案顺利实施的关键是加强内部考核，抓好责任追究，公平兑现奖惩；要成立考核领导小组进行严格考核；要及时公开考核制度、考核办法、考核结果、运作程序等；要按月对工作绩效进行评价打分，兑现绩效工资；要认真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及时讨论修正。另外，还要做好工作人员的思想工作和解释工作，从思想上进行疏导，化解局部矛盾，保证绩效考核的正常运行。强化监督检查。一是规范审批程序。各单位实行绩效工资，
13、方案必须经职代会通过后，由行业主管部门审批，报人事财政部门备案。人事、财政部门根据当地经济发展和总体工资水平核定单位的绩效工资总量，最后根据考核情况予以公示和兑现个人的绩效工资。二是纪检、组织、人事、财政、审计部门要加强检查、审核、监督力度，对违纪违规现象及时纠正。三是通过公开举报电话、设立意见箱和意见簿、聘请社会监督员等形式接受社会监督，并经常召开座谈会，听取单位工作人员的意见和建议，以便及时修改方案中不合理成份的地方，保证事业单位绩效工资分配的公平合理。六、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项（一）、要引导企业更加注重资本使用效率,提高发展质量。经过改革开放30年的快速发展，我国经济规模迅
14、速扩大，经济总量已跃居世界前列，但也为此付出了沉重的资源、环境代价。国资委成立以来，很多企业取得了长足进步，但发展还不平衡，一些企业内在发展能力提升还不够快，发展方式还比较粗放，效益增长的基础还不稳固。一些企业过分追求规模扩张，低效资本占用过多，资本使用效率不高。在这次国际金融危机中，国际上一些大企业相继破产或陷入困境，其中一个共同的原因就是过度扩张，盲目并购，大量资本投资于低效领域。我们要以此为戒。在今后发展中，如何引导企业既量力而行又尽力而为，既保持必要的发展速度又注重资本回报和发展质量，是业绩考核工作面临的新挑战。 围绕提高资本使用效率，企业要牢固树立资本成本意识，不仅要重视生产经营成本
15、，更要考虑资本成本，实现真正意义上的全成本核算，保证为出资人提供更多的回报。要高度重视投资过程中可能出现的重复建设、产能过剩等问题，不盲目追求产能、产量和市场份额。要严守纪律，切实做到“自身不能掌控的高风险领域坚决不投，损毁股东价值的项目坚决不上”。 （二）、要引导企业更加注重做强主业，调整优化结构。在应对这次国际金融危机过程中，主要发达国家大型跨国公司的一个显著变化是，下大力气剥离非主业资产、清理低效资产、出售非核心业务，不断加大结构调整和产业升级力度。经过调整，巩固了原有的技术、管理优势，进一步增强了主业竞争力。如何引导企业做强主业，加大调整力度，抢占经济发展的制高点，是业绩考核工作面临的
16、新挑战。 （三）、要引导企业更加注重可持续发展，增强国际竞争力。这次国际金融危机对实体经济造成很大伤害,一批企业被淘汰出局，但许多企业反应灵敏，及时调整发展战略，加快优化组织结构和产品结构，不断提升技术能力和管理水平，大幅削减成本，竞争能力得到提升。一批浴火重生的跨国集团不仅巩固了传统竞争优势，而且还通过体制、机制、技术和管理的创新，形成了新的竞争优势。如何让企业适应当前竞争格局的新变化，不断提高核心竞争能力和可持续发展能力，在更加激烈的市场竞争中立于不败之地，是业绩考核工作面临的新挑战。 参考文献【1】 作者：国务院国有资产监督管理委员会副主任 求是。国资委【2】 作者：王小刚战略绩效管理最佳实践【3】 作者：黄梅
