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1、只分享有价值的知识点，本文由梁志飞老师精心收编，大家可以下载下来好好看看！【会计实操经验】全面预算管理常见问题分析全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，它更多地以货币计量形式对企业未来某一特定时期的生产经营、投资决策、资金运作等行为计划作系统而详尽的表述，以明确并量化企业经营目标及企业内部各责任中心的具体目标，确定各责任中心的责权利事项及考核奖罚依据，从而实现优化企业资源配置，统筹协调各责任中心的价值取向和行为互动，防范企业多目标多管理体系之间的冲突与内耗，促进企业作业的高度协同，推动企业相关各方沿着既定的目标迈进。全面预算管理是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，是
2、企业实现短期经营目标及实施战略目标管理的重要手段，是国内外大中型企业普遍采用的现代管理模式。中国兵器工业集团公司将全面预算管理作为打造高科技国际化兵器工业的系统性管理工具，在全系统大力推行，取得了有目共睹的成就。 然而，全面预算管理越往深度实施，一些深层次的制约因素就越加显现出来，使得一些企业对全面预算管理的科学性和有效性产生了动摇、怀疑，甚至是因噎废食的畏惧情绪，全面预算管理工作面临着重大挑战。笔者试图对推行全面预算管理的企业经常遇到的共性问题进行归类分析，形成以下报告，以供各企业决策参考。 一、管理层认识和准备不充分，使全面预算管理实施面临先天性缺陷 改革开放30多年来，我国以开放的胸怀和
3、虚心的态度引入了国外发达国家许多先进的管理理论、经验和方法，大大提高了我国企业的管理水平，加快了市场化进程并提升了许多企业的国际竞争力。对于这些管理理论或管理经验，由于各企业的学习态度、理解深度、推行力度、实施策略等方面千差万别，致使一些好的理论、好的方法未必达到好的实施效果。比如一些实施过ERP管理的企业，或是受过国际知名咨询战略管理培训的企业，往往怀着美好愿景而始，揣着惨痛结局而终，一度哀叹这些洋理论水土不服、国人不适，至于涉及到企业基础性的、系统性的、约束性强的、管理需要高度协同的全面预算管理就更难以独善其身。管理层特别是主要领导人对全面预算管理认识的深度和实施的策略差异，在很大程度上决
4、定了全面预算管理的成效和命运。 一些企业开展全面预算管理并不是源于企业管理和发展的需要，而是由于上级要求而被动开展；或者是企业主要领导人了解到好企业开展了全面预算管理，看到舆论热捧全面预算管理。但不论是何种原因，只要不是真正出于自身需要，不能很好地把握全面预算管理的真谛并对实施的基础及条件做好准备，在这种情况下开展全面预算管理，通常会形成以下局面： 一是没有真正领悟到全面预算管理对企业全面、协调、可持续发展的重要作用，而是把它作为时尚的话题或是“贯彻落实”上级的要求，印在纸上、喊在嘴上、落实在会议上。 二是在一定程度上把全面预算管理作为企业管理者对未来某一时期的决心和经营目标的另外一种表现形式
5、，装个大框框、算个大概齐，在具体的运行管理中，将全面预算管理搁置一边，仍循旧制。 三是把全面预算管理作为企业众多管理的一项具体工作看待，对全面预算管理所特别注重的系统性、统筹协调性关注不足；在日常工作中与生产计划管理、质量管理、薪酬管理、投资项目管理等管理体系分割开来，管理条块化、目标多元化、作业独立化，致使全面预算管理的协同效应很难形成。 四是把全面预算管理同传统意义上的财务管理等同起来，看成是财务部门的事，算账的活。这样很容易与经营活动脱节，与绩效考核脱离，与工资奖罚和职务升迁脱钩。 五是经常会把全面预算管理成效不好的责任更多归咎于水土不服或下级不作为。 正是我们一些企业的管理者认识上的不
6、到位及理解的不透彻，必然使一些推行全面预算管理的企业存在着先天性的缺陷，全面预算管理或劳民伤财半途而废，或流于形式浮于表面，甚至会出现全面预算管理新体系未立、旧体系被破，管理者和全面预算执行者之间相互埋怨、团队不和的可悲局面。 二、行动计划的不确定性与预算结果的不可靠性，使全面预算管理面临较大的信任危机 企业任何的行动计划都将对企业的经济资源产生影响。全面预算管理就是将这些行动计划的过程及结果事先用货币化计量的方式加以测量和规划，系统而又全面地反映出这些行动计划将对企业的货币资产、实物资产、其他非实物货币资产以及企业债权债务和权益的影响计算出来，并以之为目标进行后续的管理和控制。 对于大多数企
7、业而言，一些计划例如投资计划在预算前可以确定，而销售计划受市场需求的不确定性影响而难以确定下来，这就使得因行动计划的不确定性导致全面预算结果的不可靠，使其陷入“没用”或不可信的尴尬境地。这是中外企业都会遇到的客观问题。在全面预算管理的教科书中并没有给出具体详尽的解决办法，需要企业根据自身情况，制定出若干预算假设并使用不同的预算方法加以解决。而这又正好是许多企业面临的难题之一。其结果是预算部门将预算不准确的责任推给业务部门，业务部门又反驳预算部门，上级怪罪下级，下级有苦难言的恶性循环之中。预算的权威性和约束力大打折扣，全面预算管理遇到信任危机。 三、不能与企业经营目标很好地结合，使全面预算管理错
8、失主要领导的宝贵支持 尽管在制定企业经营目标时存在许多不确定性因素，但企业无论如何，即使通过决策层拍板的方式也必须确定企业的年度或未来几年的经营目标。例如决策层会要求销售规模要在上年的基础上增长X%达到XX元，利润增长X%达到XX元。但这些目标很难找到其由来的依据。全面预算编制者又以领导拍定的经营目标为依据来制定企业的预算目标，规避了每一具体指标的由来，往往简单地在历史数据的基础上加减乘除，形成一份看上去很美的预算报告，使之与领导的决策相吻合而交差了事，将企业目标形成、目标分解与资源优化配置搁置开来。这种空对空的预算编制办法，必然无法体现全面预算管理预算对经营目标的制定、分解、执行、考核、协调
9、、奖罚等功能，不能满足企业管理者对实现经营目标的预算支撑与行动落实的迫切需求。取而代之的是，管理者当局在实际运行中往往非常无奈地用行政手段制定目标，以签订责任状的方式分解目标，用听听汇报或其他更多定性考核方法考核目标，用奖金加减或职务升降的方式进行奖惩。这种行政式的预算（报表预算）机制给全面预算管理开了个天大的玩笑。 报表预算与经营活动严重脱钩，使全面预算管理与企业经营活动难以形成有效的互动，往往造成错失主要领导对全面预算管理工作的宝贵支持，进而导致全面预算管理的科学性和效用尚未来得及展示即面临走形式甚至束之高阁、没有下文的结局。 四、预算标准体系缺失，使全面预算管理的准确性、及时性和公允性大
10、打折扣 企业的经营活动或投资融资活动会增加收入及现金流入，或增加支出及现金流出，或增减企业利润（权益）及资产负债，这些活动计划一旦付诸实施必然对企业的财务状况、经营成果和现金流量产生影响，量化这些活动的具体影响程度必然涉及到预算的标准问题。对于各责任中心来说，总是希望将收入类的预算指标尽可能地估计得悲观一些，而将支出类预算尽可能进行放大，目的在于降低责任争取资源。究其原因，毫无疑问利益驱动是内因，预算标准未立是外因。因此，预算标准能否订立实质上已经成为企业的政策性问题，经常成为管理者和执行者争论扯皮的关键事项。预算标准能否得到及时有效的建立，关系到预算的及时性、准确性和公允性。因为不同的预算标
11、准可能使预算结果千差万别甚至大相径庭。用政府的税收预算做比喻，如果税种（预算事项）和税率（预算标准）没有确定下来，肯定难以形成公允的税收预算。 在企业预算中，价格是销售收入预算的标准，回款方式和回款条件是现金流预算的标准，按照销售收入和收款赋予一定比例的销售费用是销售费用预算的标准，什么职级的人员每月可报销多少电话费用是费用预算的标准，单位产品的定额工时、材料消耗定额、小时工资、小时费用率是生产成本预算的标准。预算的标准因不同的事项、管理者期望、议价能力甚至企业的不同阶段会有差异。要推行全面预算管理就必须根据不同的收入或成本动因，充分考虑主要领导和执行层的期望，建立各预算事项所涉及到的预算标准
12、体系，并在预算前予以明确、加以公示，形成标准，避免反复争吵和干扰，该项预算标准一旦得到企业管理者的批准和责任部门的认同，则预算的编制工作就要方便得多，与责任部门的沟通亦会顺利得多，预算的公允性、及时性、可考核性、相关各方的认同性、奖罚的充分性就会有力得多，在此基础上持续不断对预算标准进行完善，使全面预算管理步入良性循环轨道。 而这不可或缺的预算标准体系，在不少企业恰恰缺失，这必然影响到这些企业全面预算管理工作的开展。 五、基础工作不扎实、信息化建设不到位，使全面预算管理根基不稳、运行低效 一个企业如果没有健全扎实的基础管理，再好的管理体系也难以发挥效用，同样，企业在基础管理不健全的背景下推行全
13、面预算管理，必然会有“双脚踩到棉絮上根基不稳”的情形。如果一个企业的存货管理存在着型号规格辨不清、物资编码不唯一、材料定额不准确、出入库记录不及时、采购订单不记录、质量检验不到位、账实记载不相符、计算机管理系统垃圾数据一大堆等问题，可想而知，建立在实际库存和单位产品材料消耗定额基础上的生产成本预算、采购预算、经营性现金流出预算，要想编制好那真是“挑石头登泰山谈何容易”。 全面预算管理贵在速度和效率，落实的基础便是信息化应用水平，目前市场上有许多全面预算管理软件都能实现这一需求。而一些企业没有很好的信息化支持手段来搞全面预算管理，等信息汇集到主要领导时，往往已是时过境迁，效果欠佳。 六、与企业的
14、绩效考核和薪酬兑付脱节，使全面预算管理权威难立 全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程监控的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门预算的执行情况与目标预算进行对比分析，开展绩效考核。并把考核结果与责任单位领导和职工利益挂钩，奖惩分明，责权利匹配，持续改进，不断树立全面预算管理的权威。 但在一些企业，不论是因为全面预算管理实施效果不理想而在客观上难以与绩效考核和薪酬兑付相挂钩，还是像“猪往前拱、鸡往后刨各唱各的调，各行各的道”一样，财务系统搞预算，人力系统定薪酬，都有理论指导，都有企业高管支持，甚至还有上级不同部门的红头文件撑腰，自成体系、各
15、自为政，使全面预算管理体系成了只叫人干活不给人实惠的苦行僧，权威难立，工作难推。 全面预算管理应当“整合四流、全员参与、重在奖罚”。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，需要企业整合好业务流、资金流、信息流和人力资源流，使企业各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效地聚集企业的各项经济资源，包括人力、物力、财力、作业计划、信息系统等，使之形成一种强有力的、有序的集合；同时全面预算管理是基于公司治理的一种激励机制，是管理者将各方利益相关者的责权利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书，通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况，并实施相应的奖惩，具有全面的控制力和约束力。 笔者上述浅见，希望能对实施全面预算管理的同仁有所帮助，不妥之处，请批评指正！结语：会计是一个注重积累的职业，出纳、会计、主管、经理一路攀升，是正常的途径，从简单的账务处理到报表制作、税务处理、到财务分析、到更高层级的管理会计，应该有个循序渐进的过程，大家定要积累大量的知识并且尽量运用到实际的工作当中，现在只需沉淀，相信将来会有更大更好的发展，最后感谢大家的支持！
