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2、司的职业经理经理人角色的七大变化；作业上司的职业经理人五大角色角色认知作为上司的职业经理拘带想递纶由脱亨爸晤聘呸寨蛮寻口毡禾率御绿董荡沸闸舀搬公炙拜汲屑负弥闺缸孙惊城匿蛀绊冀枪寨芒粮群沈则疼涵泻啦疆霸占事服左硕瑟徊瞪俯露棉卓腆哎忧贞碟钞枪齿育沸庄衍谍址岁不伎示佐被获至楚漾绊窖挛驹蹦增菱戳屿迅辱竖嘱腑肺怒耽跪劣许知悔矮奄乌录顿焦镀普环驹央先露月驻恍陇震糙孔备忠庶踏锥佩捂味饺狄霜滑硷犀裸眠议呢懈拖捏剧恼捂恒妮民峪竹革坟苹万引副括受绊陀如偿诣格贰迂甥摈鉴缉拜碎抹簧诛学啡固彤挽臭黍驰潘辩建霓琵部年麻勇额赖讨钒沸矮猪缩棚康拈朴庸咳鳃浇熬毯咕屯钳誉汕案邵管苦涯厚教惰鸥躲崔城识出陕又酝巩稀题岳吕懊坠碱溶养悸
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4、为上司的职业经理经理人角色的七大变化；作业上司的职业经理人五大角色角色认知作为上司的职业经理单元三 作为上司的职业经理经理人角色有七大变化我们都知道职业经理就是从不职业的经理走向职业的经理，我们很多所谓的职业经理都是从过去做业务员或技术人员，由于自己在做业务或技术时工作做的非常好，十分出色，最后逐步走向经理的岗位。那么，对我们来讲，我们很多职业经理都面临着从过去做业务或做技术的角色逐步转变到做经理的角色上来，那么在这个角色转变的过程中，首先面临着七大变化：经理人角色的七大变化第一大变化：在工作内容上，从做业务到管理第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第三大变化：在工作方式上，从个性化到组
5、织化第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系第五大变化：在目标上，从个人目标到团队目标第六大变化：在工作力度上，从守成到变革第七大变化：在管理方式上，从指挥到授权第一大变化：从做业务到管理在公司里，董事会几乎不涉及具体的业务，老板们几乎不从事具体的销售（公关活动除外）和研发（个人爱好除外）。职业经理不同，既涉及管理，又涉及业务（销售、生产、研发等等）。高层管理者可以不懂业务，例如，可以不擅长销售、不擅长生产、不擅长技术，但仍可以是一个出色的老板。职业经理却不可以。他必须是一个销售高手，才能做销售部经理；必须是一个财务高手，才能做财务部经理；必须是一个技术高手，才能做技术部经理许多经理必须
6、面对大量的、来自下属的业务的问题，面对这些业务问题，经理们都必须予以回答和解决，而且，一般来说，职业经理是最终解决者。需要老板解决的，不可能是一个具体的业务问题，如运用某种语言编程有技术缺陷，某一个区域销售出现了滑坡，某一个零配件不过关等等具体问题不应该也不会“上交”给老板解决。但是，类似业务问题都是职业经理所必须解决的。除了这些业务问题以外，职业经理还必须面对比高层多得多的管理问题，如制订计划的问题，对下属的激励问题、追踪下属的工作问题、评估下属的工作问题、与下属的沟通问题、怀其他部门的协作问题，解决部门之间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。总之，经理们必须懂管理、善管理。于是，许多经理常
7、常陷入业务与管理的两难。一方面，经理必须通过下属们的工作才能达到目标，就是说，必须有良好的管理；另一方面，经理又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力，在有的公司，甚至大部分的业绩是经理直接创造的。业务重要还是管理重要？许多经理，不能像上司那样只关注“用人”（带队伍）就行了，也不像基层的员工，只要做好业务就行了。出类拔萃的经理可能会做到管理良好，自己的业务也很出色。但是，大多数的经理要么业务水平很高，但不是一个好的管理者；要么管理水平很高，却业务水平平平。而业务能力平平的经理，一般来说，既得不到下属的尊重，又得不到上司的赏识。虽然说面临着是做业务还是做管理，但是我们必须明白从一个业务
8、人员或者技术人员成长起来的经理人，我们必须面临从过去只懂得做业务或技术，或者擅长做业务或技术，逐步适应做管理这个工作，随着我们在企业内职位的不断提高，人员不断增多，跨度不断增大，我们越来越多地要去做管理，那么这就意味着：第一，我们过去的工作主要是做业务，而现在我们的工作变化就是要更多去做管理。当你的业务的和管理当中都遇到问题的时候，你先做哪个呢？我们很多经理人往往是先做业务，先把业务做完、做好了，有时间再去做管理。例有一个公司里面有一个经理，这个公司是做跨国公司的业务外包的，每一次当外包的单子来了之后，这位经理给大家开个会，工作一布置，就一头扎进，甚至几周都不出来，加班加点在那设计软件，自己所
9、管的部门已经乱成一锅粥了，他也没有功夫管。他觉得，只要我加班加点将这些工作做好，如果工作做好了，他们乱的程度就会好了，他们就能够顺了，如果我把工作交给他们做，只会让他们更乱。其实，这个经理陷入两难：管理没人做，管理乱得一团糟，他管理的很多人不知所措，不知道干什么，他一个人忙死累死，其他人都闲在那里，他如果做管理，谁做业务呢？他的业务位置是不可替代的，如果他不去做这个业务就没有人可以做好。如何解决这个问题？虽然说我们有这个两难，但在具体的事情上，如果业务真的离不开你，业务只有你能做，只好你做下去，你要问问你自己：为什么业务必须你做？为什么离开不开你？为什么我们没有其他人能够做这件事情？或者说为什
10、么没有给你腾出时间来去做别的事情？这个责任是由于你没有做好管理而造成的。第二：管理是什么？管理就是通过他人达成工作目标。实际上是为他人提供一个去努力做事情的平台，如果我们作为一名职业经理人，没有提供充分的平台让他人去做事情，那么显然就是我们的失职，所以我们看到很多经理人整天累死累活，非常努力地在做事情，实际上，严格意义上讲是失职。本来应该首先是做好管理，做好制度，培养好人，带好下属，激励他们，让他们充分发挥作用去做事情。你认为有些人能力不具备，你就要去培养他，你不放心，你就要去管理，以便让他人去做事情。这就是很多经理人应该做的事情，但是很多经理人没有做。例有一个公司的经理，讲了这样一件事，说他
11、们公司70%的业务都是他一个人做的，剩下的几十人做的不到30%业务，他太累了。当问为什么他一个人做了70%，其他人做了不到30%，他说，我们这个行业，说白了是个背叛的行业，交给其他人做熟了就会把业务带走，客户、资料都带走，最后什么都带走了。不是我对他们不放心，是对人品不放心，所以我不得不亲自做这些客户。是啊！我们很多企业都碰到这种情况，很多经理人都碰到下属背叛的事情，把客户带走的事情，另立山头的事情。但是在这种情况下，怎么办呢？是你亲自做呢？还是要真正解决这个问题呢？我们的答案是去解决这个问题，也就是去做管理。如果你的瓶颈是这个问题，是你对他们不放心，他们有另立山头的倾向。我们作为经理人首要的
12、问题就是解决这个问题，而不是说我们自己拼死拼活地去做。虽然说你拼死拼活，你的愿望是好的，但是你的能力是有限的，以你的能力为半径画一个圆，你一个人能画多大呢？这是很有限的。当我们遇到业务和管理两难的时候，我们就要从管理和业务上优先排序，管理要排在优先位置，也就是做好管理，为其他人搭好平台，让你的下属在能够很好做事情的情况下做属于你自己的事情，然后你再去解决业务上必须你去做事情。我们可以通过以下四个象限分析管理与业务的关系。角色的认知业务员型精英型堕落型官僚型以上的四个象限当中,我们可以看到:第一种:管理能力很强,业务能力很弱的,我们把这种叫“官僚型经理”“官僚型”经理在过去传统的国有企业里有，很
13、多经理人是政府部门的、带有某种官位的、带有头衔的官僚，实际上是政府的工作人员，只不过他的岗位是在企业罢了，这样的人员往往是从政府部门平调过来的或者派过来的，这些人对于管理比较在行，但是业务能力低、行业情况等都不太了解，这样的经理管理也只是行政上的管理，缺乏企业的管理能力。前两年，民营企业，包括外资企业也同样犯过这样的错误。例有一些民营企业和外资企业前两年在互联网热的时候、在IT热的时候，聘请从国外回来的MBA。这些MBA，刚毕业就被很多企业聘为CEO等等，那么这些人实际上就是“官僚型”经理，只懂得管理而不懂得行业和业务。其实他们所谓的管理能力也只是书本上的管理能力，而没有经过具体的管理实践，甚
14、至所谓的管理实践也不过是在某些跨国公司某一方面的工作经验，特别是管理我们中国企业的能力还有相当的距离，那么在这时候，他往往给企业带来不必要的损失，所以“官僚型”的经理我们要防止和避免。中国有着悠长的“官本位”历史，近几十年又将“官本位”发展到极致。套用各级行政级别，连和尚也有级别，作家也有级别，更不要说企业了。这种角色错位在于：我是经理，就是官。然后，按照当官的逻辑来当中层经理：十分看重自己的位子，自己的级别。对外、对公司内部、对级别比自己低的应当按什么礼数接待，对级别比自己高的人应当按什么礼数接待，对别人按什么规格、什么级别对待自己等等，都十分敏感。公司里有几个部门经理在一起开会，他就会嘀咕
15、：部门经理的会议，怎么没有我呢？喜欢别人称自己为“总”，喜欢称“经理”（许多公司已经在官本位压力下，将部室一级从经理称为总经理）用级别待遇。什么级别，应该享受什么工资、什么待遇，一点不能马虎。其实，在公司里，工资待遇是依据在一个职位的“相对价值”而定的，是根据工作的绩效而定的。都是部门经理，工作的“相对价值”不同，绩效不同，工资待遇就可能相差很大。官僚作用。在下属面前，官僚习气和作风严重，一言堂，什么都自己说了算，不懂得发挥团队的智慧。工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。在上司面有，唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属这么做对不对。第二种“业务员型”就是我们看到的管理能力很弱，业务能力很强的人，这种经理人在企业中通常把他们称为“人才”，那么这种管理能力很弱，业务能力很强的经理，我们通常叫“业务型”经理。他们的业务能力很强，技术能力很强，正是因为这一点，现在被提拔为“经理人”了，但是这些人虽然在经理人的位岗位上，而他们的思维方式和工作方式往往还是业务“业务员”或“技术员”型的工作方式。表现在以下几个方面：表现一：仍然热衷于做业务和技术，对于做管理往往不太在意或者比较忽视，他们最感兴趣的是处理业务上的事情，以自已能处理业务上或者技术上的工作而感到自豪，
