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1、人力资源管理的挑战与对策-上海烟草(集团）公司天津卷烟厂【摘! 要】战略性人力资源管理是将来的发展趋势,本文通过对天津卷烟厂目前人力资源管理的现状分析，指出实现战略性人力资源管理面临战略、制度和人才三个挑战,结合天津卷烟厂的实际状况,提出理解决这些挑战的四个对策,完善人力资源管理制度平台，重新定位人力资源管理职能，加强核心人才队伍建设， 建设管理人才开发系统。【核心词】战略性人力资源管理人才 制度 能力模型一、天津卷烟厂人力资源管理面临的挑战，是天津卷烟厂与上海烟草集团完毕战略重组后正式运营的次年，也是第十一种五年筹划的第一年。面对“十一五”这一新的发展机遇，天津卷烟厂确立了建立“一流工厂”的
2、战略发展目的,确立了“十一五”发展规划的基本框架，津烟人正在环绕“做精做强”的战略思想，秉承“和、搏、一流”的公司精神,瞄准产品、技术、管理、人才和效益“五个一流”的目的,向“国内一流、国际先进”的现代公司迈进。天津卷烟厂要实现创立“一流工厂”的战略发展目的,必须致力于培养并获得持续的竞争优势,而哺育并完善公司的核心能力是天津卷烟厂获得持续竞争优势的核心途径,这种核心能力重要体现为人力资源开发与管理、资源与信息共享等流程、机制、业务模式以及核心价值观等。核心能力来源于持续建立一种比竞争对手制造更好的产品与服务,并且可以更快适应外部环境变化，通过不断学习,及时调节行动的组织。而所有这一切的实现,
3、都依赖于组织中的核心资源，即组织中的人力资源。因此，天津卷烟厂必须建立起一套战略导向和能力导向的人力资源管理体系。通过对天津卷烟厂人力资源管理的现状进一步分析,我们觉得目前的人力资源管理重要面临三个方面的挑战，即战略、制度和人才，如图所示。.战略性人力资源管理的差距战略方面的挑战,不仅体现为天津卷烟厂发展战略对人力资源管理的影响,更重要的体现为人力资源管理的战略定位不精确。战略性人力资源管理是国际上人力资源管理发展的趋势，虽然我们也将战略性人力资源管理作为自己人力资源管理的定位目的和标语，但是我们觉得目前天津卷烟厂的人力资源管理在实际操作过程中和真正意义上的战略性人力资源管理,尚有很大的差距。
4、如下从三个角度分别论述:一方面，在管理职能上,战略性人力资源管理规定战略性管理工作至少应当占去30%的工作内容，人力资源管理者重要的工作就是战略思考,其她的事务性工作由程序和系统替代。从天津卷烟厂人力资源管理的现状来看，计算机系统已经比较先进,人力资源管理的岗位职责也很明确，人事、薪酬、培训、考核的功能都比较完善。但是，人们每天都在忙于具体的工作事务和工作细节，反而没时间思考,思考战略性、全局性问题,只是到了年终总结时,才有也许成为一种写报告的重点。概括起来，其特点是人力资源职能“说起来都是战略性的，干起来全是事务性的”。第二，人力资源部门的角色定位,尚有人力资源从业者的角色定位,难以真得做到
5、战略性人力资源管理所规定的,成为公司的“战略伙伴、业务助手和征询顾问”。一方面，从观念上很少有人从心里觉得人力资源部门应当可以作为战略伙伴,因此公司内部缺少请人力资源管理人员充当其他部门征询顾问的周边环境，人力资源部门也很少参与公司战略的制定。另一方面,从既有人力资源管理人员的能力来看,也还不可以胜任战略性人力资源管理的规定,这里重要是专业知识、专业技能和专业行为规范三个方面达不到规定。第三,人力资源战略性工作特别是在人力资源战略规划方面。从理论上说,人力资源战略规划是战略性人力资源的起点和基本，没有它，其她工作都难以完毕。但事实上，我们的人力资源战略规划还没有形成对整个公司发展战略的有力支撑
6、，和其她各项工作还缺少必要的联系。以上,从三个角度，谈了对天津卷烟厂人力资源战略定位的结识，可以看到，我们离真正的战略性人力资源管理尚有相称大的差距。.人力资源管理制度有待进一步优化制度方面的挑战,重要来自两个方面。第一,人力资源管理制度平台建设不到位,体现为三个问题：一是系统化限度不够,诸多制度都是由历史形成的各类红头文献构成，前后联系不紧,甚至矛盾脱节；人力资源管理的各个专业模块所制定的子制度没有互相衔接，例如培训管理制度与绩效考核制度之间缺少必要的支持等。二是可操作性不强,制度中用于操作的表格、流程很少,成果是每个人理解不同,导致无法有效贯彻。三是政策修订的及时性不强,有些不适应的内容还
7、在使用。政策制度平台建设，一方面要解决上述三个问题。第二，用人机制问题。在人力资源管理制度方面,不得不提到一种老话题,那就是国有公司的用人机制。国有背景公司的人力资源管理者觉得这是一种很难解决的问题,在这方面制度上的局限性，将会极大地制约公司将来的发展，不变化筹划经济下的用人机制，就难以实现人员能进能出，能上能下的基本规定，对不合格人员没有退出机制，公司的人员就还不是人力资源,这样对于员工的心理,公司的文化氛围，都将导致直接和长期的影响。而这种影响，将会影响公司竞争力。对于天津卷烟厂,特别是要实现成为一流公司的战略目的来讲，用人制度很也许成为一块短板。进入21世纪后，我们加强了用人机制的变革,
8、尝试着运用了竞聘上岗末位裁减等手段,增强了员工的危机意识，调动了员工的积极性，虽然获得了某些成效,但还没有形成一种系统、规范、科学的运作体系。3.人才的开发和培养还不能满足公司将来发展的需要谈到人才挑战，我们一方面想起“人才资源是第一资源”这句话，第一反映是缺少人才。作为大中型公司，处在烟草行业，我们觉得公司有较好的社会名誉，公司内部的待遇有一定的竞争力,因此在目前国内的就业环境下，只要运用科学的程序和措施,招聘到合格的人应当问题不大。因此,天津卷烟厂将来在人才方面面临的问题应当是“选、用、育、留”四项职能中的后三项，即如何用好、开发好、鼓励和保存好人才。将来公司之间人才的竞争,重要还是看公司
9、可以培养出来多少人才,不断充实到各类业务发展中去。这才是我们面临的人才挑战!目前天津卷烟厂虽然每年投入的人才开发经费不少,但没有达到预期的效果,给人的印象常常是“公司既有人员不少，人才太少，培训费投入不少，可是人员能力没感觉有什么变化，想干事的时候主线找不到合适的人。”分析导致这些问题的因素,我们觉得重要有两个方面， 第一，辨别人才与非人才,核心与非核心的基本工作不到位。对于大中型公司而言,理论更加合用，因此人才工作一方面要明确公司内哪些是核心岗位,什么样的人才是符合公司人才原则的核心人才，这样才也许做好下一步工作。这需要一套完整的系统工作,拟定原则并进行人才评估。第二，没有针对不同核心人才的
10、需求实现个性化开发。每类人才所需的开发培养内容应当不同，需要有所侧重，如果只把培训开发经费简朴分拆,难以起到人才开发的基本作用。二、解决这些问题的对策面对这些挑战和问题，天津卷烟厂将采用四个方面的重点措施，如图 所示：1完善人力资源管理制度平台第一，对天津卷烟厂既有人力资源管理制度进行疏理、调节或重新制定,彻底解决原有制度系统化限度低、可操作性差的问题。加强对各项制度的动态管理，对某些二级、三级制度根据实际状况做出及时调节。第二,加强人力资源信息化建设。人力资源信息化是必然的趋势,也是我们近期努力的方向，但在实际操作过程中应当注意,不能为信息化而搞信息化，必须基于公司的实际状况，如果第一点所说
11、人力资源的政策和流程体系还不完善，那么还是需要先做好基本工作,否则再完备的信息系统或再好的管理软件也没措施提供良好的成果。第三,继续大力推动用人制度改革,逐渐实现人员能进能出、能上能下的用人机制。如前文所述,该问题是国有公司普遍面对的一种主线性难题,但也是长期发展必须要解决的问题,谁先解决，谁就会更快地拥有核心竞争能力。具体措施是建立天津卷烟厂任职资格管理系统，为员工建立双轨甚至多轨的职业发展通道，明确各个层级职位的任职资格原则。用人制度改革自身是一项系统的管理变革,与组织和流程调节、绩效考核、薪酬调节、竞聘上岗都密切联系在一起。.加强人力资源管理部门建设,精拟定位人力资源管理职能。现代人力资
12、源管理正逐渐从老式的强调专业职能角色的人力资源管理向战略导向的人力资源管理转变，除了要在理论、技术和措施上解决人力资源管理如何支撑公司战略外，还需要对人力资源管理者在公司中的角色进行重新定位。目前,国际上对人力资源管理职能的定位已经达到共识，普遍觉得人力资源管理者应当是管理战略性人力资源、管理组织机制与构造、管理员工奉献限度、管理组织转型与变化,也可以形象的说是公司战略伙伴、行政专家、员工领导者和变革的助推器。目前,中国尚处在从筹划经济向市场经济转型的阶段，存在多种经济所有制公司。不同类型的公司,以及公司所处的生命周期、使命和价值观念的不同,公司对人力资源的见解不一。同步人力资源管理在中国的发
13、展时间不长,管理尚未完毕从经验式管理向职业化管理转变的过程。考虑到上述客观因素的影响,我觉得可以将国际上对人力资源管理者的角色模型进行细化,即除了战略伙伴、专家顾问、员工服务者、变革推动者之外，其还起到功能性角色、控制性角色、协调性角色和员工能力开发者的角色。(见表1)2.1人力资源管理部门的职责从现代人力资源管理的理念来看，人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而是所有管理人员的职责。因此,人力资源部需要实现职能从管理中心向服务中心转变,成为整个公司人力资源管理系统的设计和实行的组织者和监控者,它运营质量的高下直接关系到整个公司的人力资源管理水平的高下。总结国内外人力资源管理的研究成果，合用
14、于国内公司人力资源部应当承当的工作职责如下。(见表2)2.2 对人力资源管理从业人员的规定有了好的定位,必须有优秀的人才来进行支撑。现代人力资源管理也为人力资源专业人员的能力提出了新的规定,为此,许多学者致力于研究人力资源专业人员的能力模型,以揭示什么样的人力资源管理者才干符合规定。通过对各类人力资源专业人员能力模型的分析和归整，我们觉得天津卷烟厂人力资源从业人员的胜任能力规定应当涉及如下内容，（见表3）.加强核心人才队伍建设第三个对策是加强核心人才队伍建设,也就是全力抓公司中那 ?A奉献最大，最重要的骨干人才。天津卷烟厂正在致力于打造三支人才队伍，即高层次的管理人才、高水平的技术人才、高技能
15、的操作人才。核心人才队伍建设,要把握三个核心环节,第一,建立一套公司自己合用的人才原则，什么样的人是我们需要，并觉得有潜力发展的人才?在这里要划分两个维度，一是辨别核心专业,二是辨别工作类别，在此基本上，就可以根据不同特点的规定制定人才的原则。有关人才的原则,我们觉得应当涉及三个方面,在这里面我们借助了胜任能力模型的思想,如图所示：,拟定了人才原则,第二步的工作就是把符合原则的人,以及接近原则并具有潜力的人挑选出来，这个过程，要做到公开、公平、公正,科学合理，可以成立专门的临时性专家组来完毕评判。人员选拔出来后,第三步就是要对这些核心人才进行个性化培养开发,根据专业序列、工作内容、或者能力模型
16、规定的不同来设计和实行，这是一项复杂的工程。不同类型的人才,其开发培养的方式不同,总体上可以提成三大类。然后再将类别细化相应到各个核心人才上去，形成个人的开发规划和筹划,如图所示：第四步，实行核心人才的鼓励，对于天津卷烟厂来说,一方面要做的就是给各类人才建立多渠道的发展空间，这是建立现代人力资源管理体系这一系统工程的最重要基本设施之一,是公司建立动态的职业生涯发展机制的前提。开辟职业发展通道，就是要思考并回答如下问题：为了实现建立一流工厂的战略发展目的,我们需要哪些专业类型的人才?我们需要着力培养哪些人才？什么样的人才是我们的核心力量？我们打算给员工提供什么样的职业发展空间,让不同类型的员工都能在公司中找到自己的职业发展目的，进而留住核心人才?.建设管理人才开发系统在核心人才开发体系建设的同步,有必要加强对中高层干部的管
