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1、目标管理与绩效考核张文老师张文老师简介： 广州市智宝管理咨询公司高级管理顾问，蒙牛集团副总裁兼人力资源部总裁（原联想集团高级顾问、联想学院副院长、联想集团首席培训师），香港商学院副院长，清华大学、人民大学、北方交大等多所商学院MBA主讲导师。第一部分一、绩效管理的前提1一把手工程 绩效管理决不是人力资源部的事情，必须是一把手管理，从老板开始。2系统完善 从泰勒科学管理到现代的平衡计分卡，有多种绩效管理方法。其实，最合适的才是最好的。要把一套东西学扎实，学通，学透，要做到系统完善。3不二法则，简单，简单，再简单。 首钢模式，采用的是岗位责任制，曾是国内推广的，但首钢老板说其实是失败了，因为太复杂
2、。二、本次培训要达到的目的1理解绩效管理系统实施的目的及意义。2掌握实施绩效管理系统相关的技能。3熟悉绩效系统实施的基本程序。4知晓绩效管理系统的监控实施要点。三、实施绩效管理系统的意义1公司的经营目标分解到部门和个人。2使员工明白自己的工作在整个公司运营中的作用。3使公司文化得以落实。4薪酬和奖励与个人贡献相联系，调动员工积极性。5通过公司经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力。6帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感。员工能力提升以后，可以为公司做出更大的贡献。例子：松下幸之助在会议上很生气地告诉管理层：“松下是生产人才的，顺便生产点电器。”大企业都是如此。亚洲上市企业绩效文化的
3、表现：绩效文化：10家 弱 股东年回报率：6% 14家 一般、好 17% 5家 优秀 32%基于经营战略的人力资源战略： 经营战略 资金战略 技术战略 人力资源战略短期效益 中期效益 长期效益 HR平台：企业宗旨与目标 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责 / 职位 个人年度目标功能层：招聘 薪酬 培训 业绩管理 后备干部 运作支持：HR组织发展与队伍建设 人事信息管理系统绩效管理中遇到的问题：A 业务人员：有职责，有年度目标。B 职能人员：有职责，无年度目标。业务人员否认职能人员。回避矛盾是懦夫的做法。三点：目标明白吗？清晰吗？量化吗？四、绩效管理系
4、统的实施程序岗位职责的确定： 职责的履行： 主要职责 被考核人：完成工作目标 工作目标（月/季/年） 考核：激励 / 反馈 / 辅导 价值观的行为表现 个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： 薪酬的调整 工作目标完成的结果 其他奖励 价值观的行为表现 工作能力的评估 *注意点：绩效考核谁来管理？干部99%是从基层升上来的，但98%的都没有学过管理。是激励效果好，还是臭骂一顿好？有时花很多钱去学习激励课程，有没有用？ 不一定，因人而异。 不一定，因事而异。 不一定，因时而异。要做好管理，首先要做人，这是管理之道。 还要做好绩效管理，这是管理之术。企业的天职就是赚钱，绩效管理把企业目标与个人目标结
5、合结合在一起，这是管理者必备的能力。绩效管理是全员管理者还是人事部的事情？答案是前者。建立绩效管理体系，首先要建立绩效文化，以绩效管理为纲，纲举目张。如海尔的绩效文化是：业绩论英雄，赛马不相马。五、实施绩效管理系统所需的技能1设定工作目标的技能。2考核评估的技能。3对员工激励、反馈和辅导的技能。4面谈的技能。5制定发展计划的技能。六、企业为什么要考核？考核的目标：追求效益的最大化。1 技术层面：产品更新，设备改造。2 人的层面：激励员工的积极性。激励一小部分人还是激励大多数人？一定要激励尽可能多的员工的积极性，同时规则要公平、公正。但是，只要跟人打交道，从来就没有公平、公正，因为每个人的期望值
6、是不一样的。每个人的生理状态也是不一样的。公平、公正不可能做到。激励尽可能多的员工，应该做到的是合理、和谐。要做到合理、和谐，一要适度地量化指标（合理），二要绩效面谈（和谐）。如做不到这两点，就不用做绩效了。考核不是为了考核而考核，不是为了发奖金而考核，不是为了评价员工而考核，更不是为了扣钱而考核，考核是为了激励尽可能多的员工而考核。合理，解决50%的问题；和谐，解决30%的目标。把与员工的争议从考核阶段放到目标设定阶段。第二部分 目标设定本部分培训的目的：1 澄清目标、职责的具体内涵。2 提供目标和职责的清晰写法的工具。3 探讨部门日常管理中的目标管理。很多企业不明晰这些概念：A职责：做什么
7、？ 定性 两点：部门职责 个人职责B目标：做到什么程度？ 定量C计划：怎么做？举例：我要结婚。 定性，是职责。我要在五一前结婚，喜宴20桌。 定量，目标。我要现在找女朋友，4月份订婚，五一结婚，筹备 是如何做，计划。目标与计划可在时间和空间上转换。分公司的目标是总公司的计划，短期目标是长期计划的一部分。职责是定性的，不能考核，考核没有任何意义。要考核定量的，但职责是目标的来源之一。如：吃饭（不能考核），吃多少（可以考核）。绩效管理要掌握五张表：A岗位主要职责表 B工作任务表（目标） C企业价值观、行为表现法D个人发展计划表 E年度规划法目标制定与绩效考核谁更重要？ 是目标制定。对目标的目标是：
8、到月底，员工自己可以通过加加减减计算出自己的得分，且与上级打分差不多。所以，目标制定要严格，严格，再严格。一、绩效管理书的填写前提澄清：A 岗位都是有价值和职责的。B 部门工作都是有目标的。C 实际上每个部门都要在日常管理中考核目标。D 部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具。E 写清目标是目标管理方法的前提。 清晰化 = 写出来 = 统一 = 管理效果（一）岗位主要职责的填写1如何确定岗位职责：澄清主要责任 沟通部门工作重点 设定员工的工作目标 与员工达成一致2职责的履行：A激励： 谁激励员工？ 什么能激励？ 怎样激励？ 你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内心的感
9、谢表达出来。 B反馈： 正面反馈 反面反馈 只有及时提供反馈，才能确保员工工作不致偏离正轨。反馈应具体，不应模糊。C辅导： 辅导步骤：讲授演示，让对方尝试，观察表现，积极评价。、 辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。3填写主要职责时：A考核周期以财政年度为准，及时由于部门组织调整，导致绩效管理书写滞后，也要按财政年度填写。B岗位主要职责要用简明的语言描述，该岗位所承担的职能和主要职责（工作项目）。C岗位主要职责不要超过3项。4职责写什么？A写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。B公司为什么设立该部门？期望做什么？完成什么功能？做哪些事情对公司
10、有增值？C功能 = 部门或岗位的价值 = 职责 = 应该做什么？5准确的职责的一些动词企业中动词最重要。少用形容词，因为无法衡量。常用动词举例： 管理 统筹 维护 建议 委任 计划 组织 控制 分析 决定 激励 批准 发展 协商 指派 指导 协助 保证 参与 审核 建立 履行 授权 实施 提供 跟进 提议 支持 推动 检讨 控制 发出 监督 6职责书写的注意点：A职责必须与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。结果管理，而非过程管理。B职责有大有小，以岗位中主要的，重大的为主，不涉及细节。不要太多，不要超过三项。C职责不是考核点，但它是目标的来源之一，也是部门进一步明确价值之所在。（二
11、）工作目标的填写1目标的定义 目标，眼睛看得见的标杆，看不见的，是幻想。一个企业能做很多行业，但心勿多用，要产业聚焦。 如：蒙牛，一心一意做牛奶，聚精会神卖雪糕。岗位今年的工作？为了什么？今年做什么？做到什么程度？目标 = 标杆 =说法2目标来源三大来源：岗位职责，上级交办，客户需求， 别的都不是3考核标准五大考核标准：A 数量。（如产品数量，处理零件，接电话，见客户，销售额，利润等。）B 成本。（支出费用的数额，实际费用和预算的对比。）C 质量。（合格产品数量，错误的百分比，投诉的数量。）D 时间。（期限。）E 客户（上级）的评价4好目标的原则：SMART原则A具体的 上级和员工都明白最终结
12、果是什么。B量化的考核标准 上级和员工知道如何衡量结果。C具有一定挑战性的既有实现的可能又有挑战性。D 时间性E 员工拥有完成目标的权限，能得到其他部门和其他人的协助。F 目标分轻重缓急，优先次序。G 文字上阐述简洁明了。5目标书写的原则： 能量化的量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。如何细化？剥茧抽丝，直指目标，找到关键点。形容词坚决不能做为考核标准，因为形容词说不清。要考核关键指标，不仅仅对公司有关键业务指标（KPI），而且对每个目标都有关键指标。拿到员工的计划表，问三个问题：A能不能考核？ B五大标准到底是哪个指标？ C是不是关键指标？只有全具备，才是好目标。任何一条不是，去掉或重写，而非修改。数据是否准确，参考三方面：上级希望，历史数据，同行数据。6填写目标注意事项：A目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。B目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重。C具体某项工作目标可通过季度或月度中将目标细化。D只要是清晰的，可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。E用简洁的语言说明为了什么效果，做什么事。F年度工作目标和项目（月 / 季）目标的区别主要在于周期的不同，具体属于哪种工作类别并不太重要。G
