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1、来自资料搜索网() 海量资料下载美的战略集锦各个击破 成就家电行业翘楚不管美的愿不愿意承认，其杀伐气重的市场作风和无所不在的产品触角，无时无刻不在触动着业内其他企业的神经，这个跻身千亿俱乐部的家电翘楚，俨然已成为整个行业的公敌。美的正在蜕变成为一架凶猛的“机器”，尽管在家电行业内，无人愿意提起。因为，往往是谈美的而色变。来自资料搜索网() 海量资料下载尤其在近年，这架高速行进的机器保持着年均30%以上的增速，并以全方位的姿态像推土机般迅猛地刮过整个家电行业，2010年，美的将销售额做到了上千亿元的规模。美的的凶猛可见一斑。从小家电起家，到一脚跨入微波炉领域，生生地从行业巨头格兰仕口中夺下近一半
2、的份额;再切入空调领域，与多年的老大格力对撼，实现自身的完美超车;再整合白电领域，以大手笔并购为砝码，对另一巨头海尔形成虎视眈眈之势;而在看似小众的冷门豆浆机领域，美的也顺势而进，一番杀伐下来，从九阳身上切走市场30%的蛋糕。整个家电领域，美的所到之处，江湖风波四起;但美的却又总能纵横捭阖，如入无人之境。然而这并不是美的的终极目标，在突破千亿之坎后，这个像被注入了兴奋剂的企业又定出了一个令业内难以望其项背的目标：2015年，销售突破两千亿元。在本来就拥挤不堪且竞争惨烈的家电领域，5年内新增一千亿元的目标无疑意味着要从更多的对手身上过去、从既有的市场对手中活生生地虎口夺食。这样宣言式的目标更像是
3、战书，对手忌惮，行业暗流汹涌，以至于业内流传着“防火防盗防美的”的口谣。美的将自己推到了一个别人无法超越的高度，却无形中又成为了整个行业的公敌。尽管这样的格局，美的的设计者何享健从来都没如此设想，但事实上，却正成为现实。微波炉之战：对撼格兰仕美的敢于挑战格兰仕，很大程度上在于找准了格兰仕将全部赌注押在微波炉上、利润单一的软肋，美的以预先亏损的战略、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额，待到对手倦怠时再伺机谋求自身向高端的转型。1995年，美的将电饭煲等小家电做到了国内第一。何享健的想法是，希望涉足家电领域内其他产品，以更为丰富的产品线让企业的规模更加壮大。此时在整个顺德最为风光的，是30公里
4、外的一家名叫格兰仕的微波炉企业。从进入微波炉市场的第一天起，格兰仕便采取了一条极端的道路通过大规模的降价来夺取市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%。此后格兰仕几乎每年都发起价格战，每次降价最低降幅为25%。行业价格战是凶猛而惨烈的，在格兰仕的硬生撕扯下，微波炉由每台3000元以上降到300元左右。用格兰仕“营销教父”俞尧昌的话说，“格兰仕就是要做到微波炉产品的全球市场垄断，做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。”1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占有率，当年，实现产销规模“全球第一”。而中国市场，微波炉企业迅速从100家减少到了不
5、足30家。微波炉领域由此被公认前途暗淡，市场毫无空隙，然而美的却认为是个机会。美的的分析基于以下原因：一是微波炉国内普及率低。1998年，发达国家的普及率已达到70%，而国内主要城市的拥有量才只有5.4%，很显然国内的家庭普及率还是相当低，而在19951998年间，微波炉每年的自然增长都在40%以上;其次，对手相对集中，经过格兰仕数年不间断的清洗，市场实际上高度集中到格兰仕的手中。更重要的原因是，格兰仕的“摧毁战术”也有其不可避免的短板。格兰仕以微波炉为主业，几乎所有的盈利都押在微波炉上。行业经过不断地摊薄，已经到了打不起价格战的境况。而美的此刻的主营业务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，有
6、充足的业绩，不用太担心盈利的问题。1999年9月，美的宣布与日本东芝正式签约，以OEM的形式正式介入微波炉市场。美的的微波炉战略是通过消耗战抢占对手的市场，用几年不盈利或者预亏抢占市场，用持久的消耗拖垮对方。在这样的战略下，格兰仕与美的很快便以遭遇战的方式狭路相逢。2001年，格兰仕启动了一项旨在“清理门户”的降价策略，将一款畅销微波炉的零售价格大幅降至299元，矛头直指美的。6个月之后，格兰仕又将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价。美的则针锋相对，并顺势启动了“破格(格兰仕)行动”。美的向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”材料，要“严斥恶意炒作行为”。双方
7、在各条战线上由此全线开火，对撼局面由此形成：在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列;格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。通常是你今天推出某款系列产品，明天我也推出相应的产品。在销售政策及渠道资源上，格兰仕给予只操作格兰仕微波炉的客商若干个点的奖励。美的立即表态给予经销商双倍奖励。2001年，美的更是购买了1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆，赠送给优秀经销商。双方在促销上也是寸步不让，一时甚为壮观。这样的局面此后几年一直维持。2004年，美的推出“紫光”微波炉产品;很快，格兰仕联合威力、东洋即便如此，此时的美
8、的尚不足以对格力构成威胁。2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机核心技术。2008年9月1日，美的变频空调上市。虽然市场上的变频空调尚属热销产品，美的此时却做了一个大胆的决定，将均价在4000元左右的变频空调下降至3000元以内。变频空调在整个中国空调市场的份额立刻得到大幅提升，短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%，美的无疑成了最大的赢家，占据了业内第一的位置。此消彼长。美的变频空调抢位，而格力却在此时犯了一个战略性失误，对变频空调战略时机判断失误，技术研发投入不足，新品上市滞后，错失了市场良机。这无疑让美的进一步缩小了与格力的差距。在变频和中央空调等主流产品
9、上占了上风，羽翼渐丰之时，美的开始采取主动进攻的策略。同年，格力在重庆当地都市报发布“3天格力空调销售突破15万台，市场占比达81%，空调专卖系统格力市场占比97%”等广告。此前少动声色的美的对此反应激烈，认为格力广告与实际销售情况不符，构成了虚假宣传，随后将格力告上法庭。格力败诉，并被判决赔偿美的3万元。2008年3月，西安格力“卷款门”引起轩然大波。2009年春节期间，河北又爆发了格力的“爆炸门”。一波未平，一波又起。事情频出，格力总经理董明珠不得不站出来大声呵斥，并声称一系列事件都是由某一个企业在幕后操纵，目的是为了让自己成为行业第一。而这个企业，被媒体广泛解读为美的。2010年8月29
10、日，美的率先发布上半年财报，宣称空调及零部件实现收入258.55亿元，同比增长39.85%;一个月后，格力电器(22.35，-0.33，-1.46%)发布上半年财报，其中空调及配件收入229.72亿元，同比增长24.8%。相比之下，美的空调上半年收入已经超过格力电器12.55%。至此，美的首次超过了保持了10年老大地位的格力电器。对交出空调老大地位的格力而言，美的无疑是块最大的心病。冰洗之战：合围海尔在错过了冰洗业务扩张的最佳时机后，美的采取了一条通过并购来实现市场占领的有效捷径。虽然这个过程看似周折，美的付出不菲，但也正是这样的合围战略，让美的很快有了可以叫板行业老大海尔的底气。004年，美
11、的又确立了新的进攻目标冰洗业务。这回，对手变成了海尔。进军冰洗业务“得益”于美的集团董事局主席何享健的一次失误。2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，美的也一度雄心勃勃地进行了多元化扩张。美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，开始打造民族汽车工业梦。那时美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域。但下半年，随着宏观调控的到来，美的遭受重创，敏感的何享健随即提出“要控制速度，确保有效增长”。此后的两年里，美的投资战线全面收缩。再之后，美的退出客车项目，由此损失了十多亿元。在失败的教训和残酷市场的历练下，美的的战略越来越清晰。何享健意识到，在未来的战略中，必须依托
12、的还是白色家电。他随后调整了企业战略：坚持规模领先、坚持白色家电相关多元化战略。此时，白电中至关重要的冰洗业务开始被美的的战略经营者们纳入议程。美的其实早有冰洗业务。2001年，美的进军冰箱产业，最初是尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM，“观察环境的变化，做一些准备。”到了2003年，美的开始找寻并购的对象，不过最终一无所获。反倒是三年内，眼看着“同僚”近乎疯狂的产能扩张。到了2004年，错过冰洗业务最佳扩张时机的美的意识到，要实现冰洗业务的发展，光靠等待机会、小心试探的方式根本行不通了。此时，美的最好的方式是并购，通过并购来实现企业跨越式的发展，而这也是家电行业通常采取的一种方式。机遇有时
13、会不自觉地出现。2004年，华凌集团寻求并购，美的旋即向华凌股东发出全面收购要约。华凌集团是内地家电行业第一家在香港成功上市的公司，拥有冰箱、空调等核心业务，在国内白色家电市场份额约处于行业第七位。但华凌集团却饱受资金紧缺之苦，连续多年出现了巨额亏损。经过一番运作，美的控股了华凌集团，并占有其42%的股份。美的同期还进行了另一项针对荣事达的并购。上世纪90年代中后期，处于鼎盛时期的荣事达集团决定与美国三大家电企业之一的美泰克公司合作，双方共同出资成立荣事达美泰克公司，进军冰箱产业。然而，合资公司却并不像人们想象的完美，自2000年开始连年亏损，眼见赢利无望，美泰克集团宣布撤资。美的并购荣事达的
14、这个过程并不像想象中的顺利，在几乎就要成功之时，长虹集团却中途杀出，并且所开出的条件甚为优厚。美的的战略经营者们意识到，冰洗领域内所剩的优质资源已然不多，并购能否成功才是美的能否取得发展的关键，反过来说，条件和价格都不是最重要的。2004年5月，美的集团绕道荷兰，几经周折，最终控股了荣事达美泰克公司。在方洪波的回忆中，收购华凌和荣事达都并非是美的的刻意计划。不过，也恰是这两项收购，让美的成功进入到两个自身的弱势领域华凌除了空调业务，还有140万台的冰箱产能;荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。到了2008年，美的又完成了对国内洗衣机巨头小天鹅的并购。小天鹅是世界上极
15、少数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。由于产权制度改革的需要，大股东无锡市国资委决定转让股权，得此消息后，美的迅速出手，最终以16.8亿元的价格并购小天鹅24.01%的股权，成为第一大股东。并购小天鹅同样一波三折，小天鹅先是有意卖给江苏省内另一家企业斯威特，接着美的又遭遇强大的长虹等对手的挑战，即便意向性地达成了收购协议，还遭遇了员工罢工等诸多不利因素的侵扰。在并购了华凌、荣事达、小天鹅后，美的系庞大的冰洗业务俨然成型。2010年3月，小天鹅高调公布了当年1000万台的销售目标，美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌三年后综合规模要达到行业第一，这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的地位。更重要的是，美的手上有了可以叫板老大海尔的资本。凭借强大的品牌群、产能和资本实力，2010年，美的率先祭起了价格战，从3月底开始，美的将滚筒洗衣机主流机型降价30%。 美的在冰箱领域也如出一辙。这很快让美的的冰洗业务迅速上位。数据显示，2010年，国内洗衣机市场上，海尔以28.6%的市场份额排名第一;小天鹅以12.1%的市场份额排名第三;荣事达占有率为3.6%、排名第九位;美的占有率为1.9%、排名第十位。美的系三个洗衣机产品合计占有市场份额17.6%，对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已形成了合围之势。
