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1、 集团房地产开发运营管理方案策划书2013年5月 集团房地产开发运营管理方案策划书一、方案说明本方案是为 集团进行房地产开发，解答有关运营管理方案的建议，旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告，也有别于正式的制度设计。本方案不是最终运营方案，本方案仅是 集团介入房地产运营管理的概要性指导意见。最终运营方案需要在运营团队对具体地产项目进行进一步的市场考察，并考虑投资者具体的情况之后，才能完成最终市场调研报告、开发计划及其它运营方案等。二、中国房地产开发企业运营管理趋势简判 1、中国房地产开发管理的发展趋势2011
2、2012年可以说是中国房地产行业发展的一个分水岭。房地产行业正在经历前所未有的企业重新洗牌期。2011年2012年，一方面是以中国快速城镇化为核心驱动力的房地产刚性需求，刺激着中国房地产业在相当长一段时间的硬性发展；另一方面是房地产企业正在新一波经济的调整中迎来新的高强度的冲击。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎缩”的选择。2012年是房地产业在严峻的调控中获得较快发展的一年。从房价来看，据中房网全国一手房交易价格指数显示，截止到2013年3月，全国房价已经连涨8个月，房价已经回到调控前水平。 限购的一线城市房价回暖力度显然大于中小城市。去年上半年，多数房企延续采用去年的以
3、价换量原则，尤其在5、6月份，由于时逢冲击半年度业绩的时间点，因此推案量和促销力度都达到阶段性高点，而进入2013年年之后，由于一线房企业绩完成情况普遍较好，加上对十八大城镇化建设的经济刺激政策的期待，量价出现一定程度的上涨。从房地产企业业绩来看，龙头企业取得了较快增长。龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势，在调控中的经营策略非常合理，既重视扩张，也注重规避风险，企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略，规避风险。从发展布局来看，不少全国性企业已经不满足于国内的房地产开发，开始拓展海外业务。绿地、万科、碧桂园等企业均提出了海外发展计划，其
4、中绿地、碧桂园、鑫苑置业已经在海外有项目在建。从发展的业务范围来看，为了规避风险，房企的发展方向更为多元化，今年以来企业的多元化发展脚步加快，转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等，尤其是旅游地产开发，成为众多企业关注的热点。房地产商把产品品质、营销手段都做到位时，市场已开始回归理性，购买人群的观望情绪占了主导地位、市场会进入相对时间、相对地域的萧条期。在经历前一阶段的暴涨之后，房地产行业走到了重新洗牌阶段，连行业的龙头企业也无法避免。以万科为例，她的整体营销思路是在今后，以“合理的价格”、以最快的速度出售现有货量。万科作为行业龙头虽然在中国地产市场份额并没有占据绝对多的权重，但是它的
5、行为会对整个行业产生相当大的导向作用。房地产企业在大的气候征兆下，都在苦练“内功”，在拼管理，在拼“资源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在经过暴利时代之后，房地产行业已然走上精细化管理之路，行业正在经历一次重新洗牌。这就是目前中国房地产行业“战国”时代的现状和趋势！2、新趋势对开发管理模式及管理团队的要求。如何在项目所在地把地产项目打造成“精致城市宜居社区”，做“名片”式项目，打造高品位“富人区”？如何实现“地王”开局，强势崛起”？如何实现“预算周期，规模制胜”？如何适应中国下一波城镇化开发的热潮？在房地产行业“战国”时代的现状和趋势下，答案只有一个：只能形成能增强竞争能力的运营机制，才
6、成功运作。目前，大的地产商已形成完整的产业组合，在成本管理上具有独特的优势；一些经过成功营销建立了品牌的地产商，已形成气候、规模，对新的房地产开发企业的市场营销构成了压力。新地产企业地产项目如果要开发成功，就必须寻找一个差异化的突破点，那我们拼什么，其实就是拼运营管理，这也是目前房地产企业转型与洗牌所正在激战的核心竞争力，加强运营管理是在相对“低迷”时期各个开发商正在“埋头苦干”的事情。虽然还有相当大一部分地产商仍是“土八路”，但挑战已经来临：一是房地产市场在调控形势下，近几年销售面积已接近极致，产量放大，竞争加剧，正在超越房地产市场走向成熟的阶段，原来的土法上马，一块地皮建房子卖就是房地产的
7、日子已经告别，地产行业的市场化、规范化时代已悄然来临；二是全国商品房均价正在跨越6000元/平米的门槛，客户消费心理也正在走向理性化，对地产的规划、质量、配套、性价比、投资潜力甚至地产商品牌、信誉、团队的资质及知名度都更有挑剔的眼光；三是新地产企业新项目本身的成功开发需要开发团队具有极强的市场营销能力、资本运作能力、工程管理能力、成本控制能力、内部控制及团队整合能力，也就是各类资源整合能力，这需要各方面的专业团队、职业团队，并在高效、可控的管理模式下运作才能完成。总之，对房地产开发企业而言，过去那种依赖高地价、高房价的粗放式赢利模式将难以持续，目前的各种环境也决定了新入门的房地产企业从土地价格
8、的快速上涨中获取高利润的的模式已不可取。新房地产开发企业新项目开发成功的关键是在一种高效、可控的管控模式下，由一支高素质的职业团队运作。三、 集团地产项目开发运营管理的目标基于股东的投资目标，并为达成股东投资目标；建议开始介入的地产项目运营管理的目标可明确为以下几点：第一，构建在项目所在地突出的房地产项目运营能力，保证本地产项目运营可控、高效；构建成熟的房地产管控模式，明确“责、权、利”，真正将个人利益与权力和责任挂钩，杜绝责任不清、赏罚不明、人浮于事的现象，为集团公司房地产项目开发管理探索一条可行的模式。第二，打造一支“精干、高效”的专业化操作的职业团队，专业团队职业操作，同时实现投资股东与
9、运营团队的“双赢”，为项目的成功开发及股东其他项目的开发培养人才。第三，初步树立集团地产品牌在区域的影响力，为集团地产在区域的发展奠定一定的品牌基础。第四，确保盈利，将本项目打造成当地标杆“精品”楼盘，为公司取得最大的社会效益和经济效益，或者说争取项目利益最大化。这是项目运营管理的最终目标。四、运营管理的基本思路在“新房地产开发企业新项目开发成功的关键是在一种高效、可控的管控模式下，由一支高素质的职业团队运作。”这一中国房地产开发运营管理趋势下，为达成前述的运营管理目标，无论是是现有的地产企业，还是即将迈入这个行业的新企业，如果想在中国的房地产行业获得一条可持续发展的模式，企业必须走市场化道路
10、，管理要在规范化的基础上追求精细化，团队也必须是专业化、职业化的团队。这样，才能既保证了企业运营的高效，又保证了投资者的可控性。1、运营管理的基本要点(1)、执行项目经理负责制，项目经理对总部或股东负责；(2)、总部或股东与项目经理或项目经营班子签订责任状，明确责、权、利；(3)、项目经理或项目经营班子与项目部门经理签订责任状，明确部门职责，将利益与部分的权力和责任挂钩。2、主要运营流程(1)、项目经理带领项目团队主要成员对项目所在地市场进行充分调研，形成当地市场调研报告报总部或股东审批，以便对项目进行准确定位；项目经理牵头组织编制项目公司的管理制度、流程、管控体系和绩效考核体系等报总部或股东
11、审批；(2)、项目经理牵头，与建筑设计、室内设计单位对项目规划设计、建筑方案设计进行充分论证，形成适合当地市场客户需求、性价比高的“精品”设计方案，报总部或股东审批；(3)、项目经理牵头组织编制项目运营计划，包括：项目开发计划、项目投资估算、资金使用计划、营销回款计划、项目融资计划等报总部或股东审批；(4)、以总部或股东审批的项目运营计划作为考核项目经理或项目经营班子的主要依据，总部或股东与项目经理或项目经营班子签订责任状；(5)、项目经理牵头分解项目经营计划，形成各部门、各专业子计划；(6)、项目经理牵头组建精干的专业团队，明确各部门、各专业“责、权、利”并签订责任状；(7)、项目公司每月如
12、实形成项目运营月报，报总部或股东审核，以便总部或股东对项目经理或项目班子进行考核、对项目的监控以及根据总部战略、市场的变化等对项目公司下达相关的指令；(8)、项目公司根据总部对项目公司管控模式的规定严格执行相关的流程和请示。五、团队及管理1、团队的组织设计(1)、项目公司组织管理概述 公司经营管理实行董事会授权下的总经理负责制：董事会由投资股东构成,对经营目标、重大投资事项及重大的经营管理事项享有最高决策权；在董事会授权下，总经理全面负责公司的经营管理事务；公司根据工作需要设立若干副总（或其他高管）协助总经理工作；总经理由董事会任命；副总经理由总经理提名，董事会批准。(2)、项目公司与集团（或
13、投资者）管控概述2.1集团（投资者）与项目公司（项目经营团队）的责权划分在战略、投融资、财务方面实行集权管理；在成本控制方面对项目投资估算目标执行、招投标实行集权管理；人力资源管理方面的人员招聘、薪酬绩效实行部分放权；运营管理方面：项目决策、运营监察实行集权管理，设计管理实行部分放权，工程建设业务操作层面全面放权。这样既保证能对风险的控制，又保证了项目开发的高效。2.2 集团（投资者）与项目公司控制关系A、指标控制v 通过“资产经营责任书”下达经济效益指标；v 收入、利润两项指标为主；v 对流动资产质量实行指标监控、考核管理。对项目公司的应收帐款、其他应收款、预付货款、存货（四项流动资产）实行
14、压缩指标控制，完成情况列入资产经营责任奖惩考核范围；v 控制指标还包括费用、工资总额等。项目公司的工资总额由集团公司统一核定，每月报送工资报表清册。控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制B、权限控制v 制定权责手册，详细地规定项目公司的权限范围。项目公司在权限范围内自主经营，超过权限的或未予明确的，由集团审批决策；v 项目公司资金使用、资产购买与处置、贷款担保、对外投资、技术改造、产权转让、资产重组、收购兼并、招投标等重大决策均由总部审批；v 项目公司的审计部由总经理与财务总监双重领导；v 预算：期初项目公司向集团财务部门上报预算。财务部门审批，并依此对项目公司进行年终考核；v 资产管理：非
15、经营性资产的购置、处置、报废在限额以上报集团审批。控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制C、人员控制v 项目公司董事由集团（投资者）委派。项目公司CEO由集团委派；v 集团或公司董事会派驻财务总监或审计特派员往所属企业,实施财务监控；v 所属项目公司的总会计师、财务经理实行集团总部委派制；v 项目公司的财务负责人的任免、考核、奖惩需事先征求财务总监意见；v 总部人力资源部会同财务部对项目公司的财务负责人进行任免考核奖惩。控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制D、信息控制控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制v 每月初，项目公司向集团公司财务部报送财务报表及财务状况说明书；v 项目公司每季上报四项流动资产（应收帐款、其他应收款、预付货款、存货）单项业务占用情况；v 各公司每月报送工资报表清册；v 集团财务总监审核项目公司的财务报告，并报送集团董事会。财务总监定期向集团董事会、监事会报告公司的资产运作和资金收支情况；v 项目公司总经理每月向集团进行述职。v 重大事项，进行专题汇报。v()、集团公司与地产项目公司之间关键权责划分框架7集团公司与地产项目公司之间关键权责划分框架
