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1、氯碱系统节能减排技改工程EPC总承包工程工程计划与费用控制方案工程的进度管理旨在规范公司系统内建设工程的计划、 统计管理体系，落实计划管理职责、加强工程进度控制管理 以及信息反应。工程的费用控制旨在规范工程费用管理的程 序和工作流程，实现工程效益最正确化，从而保证在计划时间 内（工程规定的工期），确保在批准的费用范围内完成各项预期 的工作。1.1 工程进度计划工程进度计划的控制和管理1.1.1.1 工程进度计划管理层级工程进度计划管理体系，工程计划管理思路为层层落实、 逐级负责，管理关系由上至下排列。总承包方的进度管理由 总承包方负责具体实施，计划报业主确认，整体形象进度受 业主监督。工程进度
2、计划分级分类，工程采用四级计划体系，并辅 以周计划、专项计划等。（1）一级进度计划一级进度计划即工程总进度计划和工程总体统筹网络计 划，是指导工程工作的总体时间框架型进度计划，它以工程 专业为对象，反映工程设计、采购、施工、试车的工期以及来保证区域工程不超预算。(5)工程竣工后费控经理组织编制竣工决算，经审计后对整个工程所完 成的全部费用进行汇总分析。1.2.3 工程费用控制实施步骤(1)制定控制基准工程费用控制的基准是签订的合同，费用控制就是要严 格控制工程的本钱在合同价格范围内。(2)进行跟踪和监测在工程实施过程中，费控经理应不断地对费用预算和执 行中实际发生的本钱(工程费用)进行评价，即
3、在设计、采购、 施工各阶段对费用的实耗值和初估值定期进行比拟，对工程 实施过程中发生的差异要及时核对，使工程费用得到严格控 制，到达在保证装置平安、质量及进度的前提下，不突破费 用控制目标的目的。(3)变更和调整按照有关程序对批准实施后的变更和费用进行调整。(4)工程费用控制流程工程费用目标制定流程执行合同 检测费用图4-2工程费用目标制定程序工程内费用控制程序否进入付款申请流程是付款流程图4-3工程内费用控制程序 工程外请款流程（向业主）图4-4工程向业主请款流程费用综合控制方式方法调整基准建立费用测量基准BCWS测定赢得值BCWP采取措施记录实际消耗ACWP偏离对费用和进度影响很大偏离制超
4、过允许范围不大执行情况良好不调整费用差异CV预测进度及费用趋势费控经理编制执行报告图4-5费用综合控制方法1.2.4 各阶段工程费用控制1.2.4.1 工程设计阶段费用控制工程设计费用的控制包括工程设计人员的费用和设计 范围内发生的费用。设计的费用控制，首先确定限额设计控 制基准，然后根据控制基准和工程要求优化设计。1.2.4.2 采购阶段费用控制（1）工程采购应在满足设备和材料使用功能的前提下, 尽量降低费用。以限额承包采购方式对全部费用进行跟踪， 并按限额价格对工作包（可以是单台设备，也可以是某一类设 备或材料）进行控制。费控经理根据工程编码按批复预算制定设备和材料 的明细表，建立限额采购
5、数据库。并根据设备和材料的变更 或限额采购清单之外的变更项及时补充限额资料；国内外设备费和国外材料费（含引进设备材料的接、 保、检费），由费控经理按批复预算的实际情况确定控制额度, 必要时还可参与重大设备的招标、商务合同的谈判，采购组 按照费控经理下发的采购限额控制使用；主要材料一般采用三种方式管理：一种是由总承包 方采购的费用控制，由采购组根据预算指标进行采买。第二 种是由分包方提出材料限额领用计划，费控工程师审核后报 采购组，由采购组汇总、平衡并形成材料采购计划，组织实 施采购；第三种是针对安装专业局部零星材料的采购，由施 工组提报需求计划，经采购组批准后，进行现场采购。 采购组应按月向费
6、控经理提交设备和材料合同台 账、设备出库台账，并及时提供限额采购变更报告及设备、 材料索赔情况统计表，费控经理负责对偏离控制基准的费用 进行分析，提出分析报告。（2）采购费用控制流程图4-6采购费用控制流程(3)工程采购实施措施确定限额采购价格供应采购组根据费控经理下达的限额采购目标，组织编写内 部限额清单和控制措施，作为工程进行设备和材料费用跟踪 检测的基础。 采购的实施和跟踪采购清单发布后，采购组可依据此清单组织本工程设备及材 料的采购工作。在采购阶段，费控经理根据需要参与重要设 备和材料的采购合同的谈判。在合同谈判期间，主要对供货 商的价格、供货方式、制造周期、运输方式、到货地点等对 费
7、用影响较大的方面进行分析比拟，并提出合同谈判评审意 见。采购组在重大设备采购合同签订后7天之内向费控经理 提供采购合同相关资料，以便费控经理对工程投资进行跟 踪。限额价格的调整在采购合同签订之前，因重大原因将导致采购价格超出 工作包限额价格时，采购组应及时以书面形式提出“采购费 用变更报告”，经费控经理确认，上报工程经理，工程经理 视情节严重度采取措施。可控范围内的，工程经理批准后进 行调整；涉及到总承包合同变更的，需上报公司，与业主协 商解决。现场采购的控制 工程的总工期，是满足工程进度目标的最直观、最基本的体 现。由工程经理组织编制，经业主确认，报公司批准。工程 总进度计划采用横道图（甘特
8、图）格式并辅以文字描述。工程一级进度计划，见附件1。（2）二级进度计划二级进度计划是以装置为对象的总进度计划，是一个承 上启下的中间计划，一方面它是对工程一级计划的补充，另 一方面它又对工程三级计划的编制具有指导作用。主要细化 设计、采购、施工专业管理及具体接口协调管理，保证符合 一级进度计划控制点的要求，并建立更详细的控制点。二级进度计划主要涉及控制点内容：工程设计周期、工 程设计审查、各专业采购周期、长，周期设备采购、土建施 工周期、安装各专业施工周期、中交日期。二级进度计划采 用Project软件编制，由计划经理组织编写，报工程经理审批。（3）三级进度计划三级进度计划是以装置为对象的详细
9、执行计划，用于建 立进度检测基准并进行跟踪检测。三级进度计划分解至分部 工程，细化到设备位号、管线系统、电气仪表类别。三级进 度计划主要涉及控制点内容包括专业施工图到达信息、设备 材料到货信息、施工方案审批信息、土建基础按台交安时间、 开始和完工时间、设备按台安装时间、管线分区或系统安装 时间、电气仪表分区或分类安装时间、防腐保温施工时间等。现场发生的零星材料采购，由施工组和采购组批准后， 由采购组进行现场采购。假设需由分包方采购，由分包方提交 “价格审批表”，经总承包方费控经理审批后，责成采购， 原那么是其采购价格不超过现时市场价。分包方到工程部办理 “工程工程乙供材料结算审批表”后，纳入分
10、包方往来款项 结算。费用控制报告费控经理每月25日前将采购费用汇总到月进度报表中。对采购的监督管理为保证工程顺利实施，保护业主和总承包方的共同利 益，本着甲乙双方互惠双赢的原那么，对实施分包的各单项工 程的采购实行透明化监督管理。结算时，固定总价合同，由 总承包方工程部向业主提供采购清单；开口价合同，由总承 包方工程部向业主提供分包的单项工程的采购清单并附合 同、发票等单据作为依据。1施工阶段的费用管理工程施工阶段的费用管理分为两方面，一是业主方对总 承包方的施工阶段的费用关系协调，二是总承包方对分包方 的工程施工费用管理。施工阶段会有大量的变更和签证发 生，如控制不利，对工程总费用将造成较大
11、的影响，因而此 阶段的主要工作是在按规定审查工程进度的同时，加强对现 场变更和签证的事前控制。本节重点阐述业主方与总承包方施工阶段的费用关系 管理，总承包方与分包方的工程施工费用的管理在“工程施 工管理”章节阐述。(1)制定控制目标在施工开始之前的1个月内，费控经理应制定分项 目施工阶段的费用控制目标。根据总承包合同及工程总体统 筹计划，费控经理组织或委托第三方编制工程施工费用预 算，将其作为施工阶段费用控制主要依据，同时根据合同价 款和限额设计，制定工程设计变更的控制目标，施工管理费 用目标。现场签证相对于设计变更来说发生的偶然性更大， 故对其发生的费用控制较难。费控经理应根据总承包合同、
12、现场详勘资料、施工组织设计制定现场签证的控制目标。控制目标经施工组审核、费控经理批准后作为施工 阶段费用控制的基准。(2)总承包合同价款的调整如月度工程款中所列的分项工程为合同工程量清单 之外的内容，或最终版施工图工程量与合同工程量清单中的 工程量不符，或因发生的设计变更和现场签证而造成费用的 变化，依据合同规定对合同价款进行调整。 除总承包合同中另有规定外，合同价款的调整应与 工程施工同时进行。如最终版施工图工程量与合同工程量清 单中的工程量不符，分项工程的工程量以最终版的施工图的 工程量为准；如分项工程为合同工程量清单之外的内容，还 需对此局部分项工程补充综合单价，补充综合单价应依据总 承
13、包合同中规定的定额或价格资料及总承包合同中规定的 费用计算表（取费表）确定。在设计变更下发之后，如有费用变化，总承包方提 出费用变更报告，报监理、业主审核，经监理和业主批准后, 作为业主和总承包方工程往来结算的依据；， 对现场签证价款确实认程序同设计变更，可采用两 种处理方法：一种是将签证费用按月汇总到付款申请单中分 期支付；另一种是所有的签证费用经业主审核后在工程结算 时一起支付。（3）总承包合同支付工程款的审核在施工开始之前，总承包方按总承包合同规定提交 预付款申请，报监理审核、业主批准后送业主财务部作为支 付依据。 施工开始之后，总承包方按照业主规定的上报日期 上报当月工程量报表及付款申
14、请单。监理工程师审核工程量 之后，将审核后的工程量表提交给业主，作为业主付款凭证;（4）工程收尾阶段的费用控制工程结算工程中交后，进行工程完工结算，首先对现场发生的土 建和安装费用进行结算，设备材料费用及其他专项费用由费 控经理和采购组共同完成，作为结算的第二步工作。工程结算的组织A.工程结算由费控经理、设计经理、采购经理、施工 经理等相关人员组成；B.费控工程师负责编制土建、安装工程结算书汇总表, 费控经理校对，施工经理审核，工程经理批准；C.采购组负责编制国内外设备材料费用汇总表，并上报 工程经理审核；D.费控经理负责编制工程发生的专项费用（如设计费、 技术咨询费、第三方检测费等）汇总表，
15、工程经理确认。结算的原那么和依据A.根据总承包合同中或建安施工合同中确定的固定价 和有关条款；B.施工承包合同（合同变更及补充协议）中确定的综合 单价和有关条款；C.最终版施工图的实际工程量（工程量表）；D.已审核确认的变更费用及签证费用；E.对所有总承包方仓库发出去的材料和委托分包方采 购的材料进行清理，按各专业分类核实发出领料清单的价格 并与领出单位进行核对和确认。F.经审计后的结算文件。工程结算范围工程结算范围包括总承包合同内工程、总承包合同外增 加的工程、设计变更、现场签证。总承包合同内工程，指总 承包合同中规定的工程范围和工作内容；总承包合同外增加 的工程，指属于总承包合同中规定的工程范围以外的，但有 合同变更单的工作内容；设计变更，指属于设计变更范围的 工作内容，签署符合有关规定的变更通知单；现场签证，指 属于现场签证范围的工作内容，签署符合有关规定的
