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1、績效考核是人力資源管理的重要組成部分，也是所有其他管理工具達到預期目標的重要保證手段。上海本正企業管理咨詢公司集6年的管理咨詢實踐經驗，在嚴密的理論指導下，經過係統加工，總結出47大類，401種具體的績效考核方法，以下介紹一種常用的績效考核方法雙維乘積排序考核法。一般來說，公司工作可分為兩大類可量化的工作和不可量化的工作。而在一些企事業工作中，大部分是不可量化的。對可量化的工作部門人員，比如業務部，業務人員的工作卻可以根據業務完成額、業務量等指標加以量化,對於這類人可以採用KPI、勞動定額等方法。而對另一類人員，比如人力資源部員工的工作、行政人員的大部分工作是很難量化的，那麼對於這部分人採用什
2、麼方法呢？很多企業採用了360度的方法，對能力和態度進行考核，但是在具體的執行過程中往往會發現這樣的考核方法往往會流於形式，得不到真實的結果。因為由於中國的傳統文化的影響，考核人往往不願意得罪被考核人，因而打出來的分數往往偏高，不能反應被考核人的真實水平。而下面介紹的雙維乘積排序考核法既可以對無法定量的工作進行考核，也可以有效地解決單位中老好人眾多的現象。一、 考核原理一般而言，績效與能力和態度存在以下的基本關係：績效=工作能力工作態度。工作能力和工作態度分別是績效的兩個維度，把這兩個維度相乘即得到績效。因而我們可以分別考核員工的工作能力和工作態度，然後把這兩個維度分數相乘得到其績效分數並且進
3、行排名。這就是雙維乘積排序法的原理。二、 考核內容工作能力又可以考核不同的子項目：比如專業知識、專業技能、分析能力、總結能力、創新能力、組織能力、培養下屬能力、對外活動能力、協調能力等；而工作態度也可以考核不同子項目：工作主動性、敬業精神、自律性、責任心、團隊精神、原則性、成本觀念、承受批評能力、服從性等。三、 操作方法我們以對一個單位的行政部門為例來看雙維乘積排序考核法是如何操作的。我們首先要確定確定考核內容（項目）。考核內容要根據公司或部門的實際情況確定，部門不同，要求不同，考核內容也不盡相同。在這個例子裏，我們列出的能力子項目有：創新能力、學習能力、分析能力和專業技能。態度子項目有：原則
4、性、敬業精神、主動性、協作性和服從性。接下去要確定每一項內容的權數。每一項內容的權數根據其相對重要程度而定，重要性越大，權重越高。再確定填表人的權重。填表人的權重根據填表人在考核中發揮影響力的重要程度確定。如下表所示：員工雙維乘積排序考核表考核時間： 填表人姓名： 填表人權重： 姓名 張三 李四 王五考核內容 指標 指標權重 名次 分數 名次 分數 名次 分數能 創新能力(a) 25% 學習能力(b) 25% 分析能力(c) 25% 力 專業技能（d） 25% (N) 能力總分(a+b+c+d) 態 原則性(e) 35% 敬業精神(f) 35% 主動性(g) 10% 度 協作性(h) 10%
5、(T) 服從性(i) 10% 態度總分(e+f+g+h+i) 績效總分(NT） 乘填表人權重後分數 注意： 1、排名不得並列，指標權重代表了各個指標的相對重要性。 2、只需在表格的名次一欄裏填上被考核人相應名次，其它欄目裏無需填寫，而由人事部填寫。3、名次一欄的分數由名次轉換得到，分數=（n+1-名次）指標權重，其中n為表中被考核人員的人數。四、 組織考核1） 確定考核相關圈：哪些人進行相互之間的排序考核。2） 員工間互相考核：每個員工既對自己考核，又對其他人考核。假設這個例子中研發部有三名員工：張三、李四、王五。他們互相進行考評。每個人對每一項目中個人的名次進行評定，每一項中各人的得分為（n
6、+1-名次）指標權重。比如張三在對每個人（包括他）進行考評時，認為自己創新能力最強，名次是第一，李四為第二，王五第三。創新能力得分為（n+1-名次）指標權重，因而張三的創新能力得分0.75分，李四為0.5，王五為0.25。再填入其它項目的名次。接下去，計算每個人的態度總分和能力總分，個人的能力總分為各能力子項分數之和，而態度總分為各態度子項分數之和。再把能力總分和態度總分兩者相乘，得到績效分數。最後把績效分數乘以填表人權重後得到乘填表人權重後分數。填表人的權重是根據其在考評中的影響程度確定。張三、李四、王五的填表人權重都為0.15。下面這張表是填表人為張三的考評結果。以同樣的方法，可以將李四、
7、王五的考評結果列出兩張類似的表格，現列表如下：3） 上級主管對下屬考核。上級主管對下屬每個人都要進行考核並進行考核並進行名次排序。假設該部門主管是陳六，表中填表人姓名即為陳六，填表人權重為0.55，表格形式同上。列表如下：4） 最後將每個被考核對象在每張表上的總分相加，再將相加後的結果進行比較，並按分數從大到小的順序進行排列，分數大的名次在前，分數小名次在後，這個排列的順序就是這幾個人工作績效由強到弱的排列順序。現舉例匯總表如下：五、 注意事項n 雙維乘積排序考核法要求被考核的對象相互之間具有可比性，易於排出名次。對於崗位性質極其不同的員工不宜用排序法進行考核。n 項目可根據實際情況調整：考核
8、項目的多少，具體項目的確定，一定要根據被考核對象所在的部門的職責、業務範圍進行綜合研究後確定。n 排名不得並列：如有n個人，必須從1到n排出名次，不能倆人或若幹人並列同一名次。n 項目的權數代表項目的重要性，可根據情況自行調整。n 填表人的權重代表填表人的重要性，直接上級領導人可根據其職務的重要程度和對被考核者的熟悉程度確定其權重是一般員工的35倍。n 領導可參與對下屬的考評，也可不參與對下屬的考評：領導參與不參與對下屬的考評，視其考評的效果而定，如果領導考評的結果，對下屬的激勵作用較大，有利於對下屬進行改造和指導，就必須參與對下屬的考評。一般來講，領導對下屬參與考評都是很有必要的。n 張三、
9、李四、王五是領導的直屬下級。這就是說，每位領導人都必須對自己的直接下屬進行考評。n 考評時間可以一年一次，也可半年一次，甚至一季，一月一次：如果部門較多，員工較多，考核一次要花較長的時間或較大的精力，可一季一次，或半年一次；如果部門較少，員工人數也較少，對員工的改造非常必要，而且改造任務較重，可以每月一次。但年終必須對員工的工作態度、能力、業績（貢獻）進行一次全面的考核。n 考評結果應反饋給被考評者：每次考核完畢，上級主管必須將考核結果單獨一個一個地當面反饋給被考核者，首先肯定其優點，給予鼓勵，再指出其不足之處，並指出其努力方向。使用雙維乘積排序考核法可以有效地改造員工。因為員工的工作態度，工
10、作能力，貢獻（業績）大小有些項目是無法定量的，只能定性地將他們的表現按順序進行排列，表現差的人，自然就排到了後面。對員工個人來說，為了爭取個人的名次向前排，就必須努力端正自己的工作態度，提高自己的工作能力，努力做出更大一些的貢獻，這樣就有利於對員工進行改造，有利於建設符合企業文化的價值觀。使用雙維乘積排序考核法可以有效地解決老好人的現象。因為排序法規定名次不得並列，必須排出順序。所以說，採取排序法，可以有效地對付單位中的老好人。但是採用雙維乘積排序考核法也存在一些弊端。因為判定績效的評分標準是模糊的或者不客觀的，評分的準確性和公平性就有可能受到嚴重質疑。而且這種排序方法沒有具體說明一個員工必須做什麼才能得到好的評分。最後，公司採用這樣的考核方法也不能公平地對來自不同部門的員工的績效進行比較。比如：A部門的排名最後的員工可能比B部門排名第一的員工做得更好。這是在採用這種方法進行考核時所要注意的問題。
