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1、漫谈企业经济运行分析2003年6月目 录一.方法篇寻找“短木板”21.抓住关键点31.1营销市场占有率、销售收入31.2生产产量规模、产品结构41.3技术生产一代、研制一代、储备一代41.4质量外部故障频次、故障率41.5财务成本控制、资金流向51.6人力经营人力资本52.怎样分析预测52.1企业主要生产经营指标分析52.2线性回归分析52.3如何进行预测53.如何更好地表达63.1主题画龙点睛63.2结构清晰明了63.3内容简明扼要73.4分析鞭辟入里74.“功夫在诗外”84.1工作范围要极度外延84.2多读多听多看多交流多上网94.3学习、吃透领导讲话精神94.4密切注意各种形势变化带来的
2、影响94.5努力营造一个创新的氛围10二.手段篇应用计算机技术101.Microsoft Graph图表制作102.Microsoft Excel电子表格制作103.Microsoft Visio流程图制作104.Microsoft Word文档编辑105.Microsoft Powerpoint幻灯片制作116.WinQSB线性规划11三.技巧篇大幅度提高效率111.公式妙用112.快捷键妙用113.选择性粘贴妙用114.Word组合键妙用115.显示比例妙用121漫谈企业经济运行分析今天讲座的题目是“漫谈企业经济运行分析”“漫谈”这个词的概念，就是从更广的范围、更大的角度、更远的空间来看待
3、企业经济运行分析这个问题。上个月运营本部约我讲“企业经济运行分析”以后，我也花了几天的时间来思考为什么大家都认为一厂的经济运行分析工作做的比较好呢？我想除了分析技法熟练一些以外，更重要的是以下三点：1）起步比较早，积累了较丰富的经验（最早可以追溯到1997年）；2）主要分析者参加工厂最高级别会议厂部办公会及党政一把手会议，能够及时准确地掌握第一手信息；3）主要分析者对企业情况掌控全面，且经常深入生产、营销、技术一线工作，能够从宏观和微观两个角度进行分析判断，所掌握的信息也比较实（赵主任主抓采购，必须随时掌握生产加工配套情况、企业资金流情况，同时还要介入产品开发整顿和营销大合同的签订等）。在这三
4、点中，后两点尤为重要。所以，我认为单纯的所谓分析“技法”可以说没什么好讲的，都是固有模式、千篇一律。对于同一幅图表，不同层次的人将会得出不同的分析结论，这主要依赖于分析者的阅历、经验和所掌握的信息广度、深度，而不是“技法”的欠缺。比如说如果拿镗床、摇钻的图表给我看，我也只能就图论图，根本挖掘不出深层次的信息来。因此，我觉得我们更加欠缺的是全面掌握企业情况的能力，而不仅仅是技法；要提高这方面的能力，就必须在工作中不断充实自己、不断积累经验，把自己放到老总的位置去分析企业经济运行状态，则无往而不胜。刚刚谈及分析者的阅历，那么就首先简单做一下自我介绍：1993年7月 毕业于东北大学液压专业1999年
5、7月 开始涉足企业经济运行分析领域2001年5月 负责工厂生产计划、库房管理2002年2月 负责企业调研、经济分析2003年1月 赴东北大学进修工商管理课程4月末受到非典冲击停课，暂时回厂工作，干了不少杂活，包括非典调查表制作传输、网站信息搜集整理、经济监察招标采购、公司中期经营规划资料整理等等，在经济运行分析方面没做什么工作。前两天又复课，开始上学了。从入厂十年的工作经历来看，我认为有两点最重要：第一，出身于技术，作为一个制造业来说，不懂产品的话很难做出好的经济运行分析报告来；第二，管理过生产，虽然只有半年多的时间，但是受益匪浅，深入一线所得到的资料和经验是高高在上那个时期永远也想象不到的。
6、我想这也可能是在座诸位在做企业经济运行分析时有时感到无所适从的原因之一。下面我就从企业经济运行分析的方法、手段、技巧三个方面，就我个人所掌握的一些经验逐一介绍，其中以方法介绍为主，手段、技巧介绍为辅，有些仅仅是想法，还未付诸实践；有些地方已经脱出经济运行分析的范畴，但也都有很大关联的。事先声明一下，其中的一些评论纯属个人观点，不代表任何单位和部门。一. 方法篇寻找“短木板”首先谈一下大家已经耳熟能详的木桶理论：一只木桶的最多盛水容量，不取决于最长的木板，而取决于最短的那一块木板的高度。这是最原始的木桶理论，后来不同的分析家又给予了不同的诠释，例如有人从人力资源的角度讲，说各种人才是木板，而领导
7、者是桶箍，要靠领导者把大家箍在一起形成合力，等等。我们这里只说他的最原始含义。1999年初，集团陈总当时刚到一厂任总经理时，曾经有这样一个比喻，大概就是说“国企就象一个破水桶，漏的比进的多”，因此当时就提出了“开源节流、堵塞漏洞”，也就是说当时在努力发展生产的同时，把堵漏工作放在了很重要的地位。经过一段时间的加强管理，堵漏工作卓有成效，生产得到迅猛发展，“进的比漏的多”了，运行了一段时间以后，到1999年7月份，库存增上来了，于是适时地提出了“以营销工作为中心”，这时候，营销成为了主要矛盾。大家知道，生产与销售永远是一对矛盾：库存少了，生产成为短木板；库存多了，销售又成为短木板。主要矛盾不断相
8、互转换的过程，就是不断加长最短木板的过程。经过几年的发展，到2002年年初，公司提出号召，要求“产销量大幅度提速”，也就是迅速地把产销量这两块始终处于最短的木板迅速补上来。一厂不负重望，产销量不断突破纪录，这两块短木板越来越长了。2003年4月份，公司又提出了“产销量、新产品开发双提速”，这回在短木板里面把新产品开发又给捎上了。这说明，在产销量两块木板大幅增长以后，新产品开发的短处已经显现出来，且存在一定的滞后期，倘不抓紧时间加长，可能不出一年就会成为最短的木板。综上所述，企业的发展就是不断加长短木板的过程，而经济运行分析就是要不断地寻找、挖掘“短木板”，促进其加长。当然，经济运行分析同样也要
9、分析企业的优点（长木板），但我认为由于长木板大家都能看到，切不可避免地被大家津津乐道，喜歌人人会唱，所以经济分析还是要以报忧为主。1. 抓住关键点通常，我们分析企业经济运行态势不外乎以下六个方面：1.1 营销市场占有率、销售收入这里面我把市场占有率放在第一位，因为占有率是相对的，销售收入是绝对的；很多情况下，市场迅猛增长，销售收入同比增幅也很大，但是如果市场占有率降低的话，就已经足以说明企业的危险境地了，20世纪70年代耐克战胜阿迪达斯就是一个非常典型的案例。在市场占有上，我们通常讲“保护已有市场，打开空白市场，拓宽服务市场”这三个层次。保护已有市场就是要找准对手，挤占、抢占、攻占对手市场；例
10、如一厂的普车对手是大连，现在一厂与大连已经成为宿敌，大有“仇人见面，分外眼红”之感。实际上，有一个好的竞争对手是你的运气，我们可以这样讲，正是大连的崛起刺激了一厂的上量，这就类似于不断有上级领导视察一厂而促进了一厂生产现场的转变一样。好的竞争对手可以使人奋进，催人猛醒；如果象美国施乐那样，经过没有竞争对手的20年安稳觉，醒来后却发现身边的日本佳能对手已经悄然占领了半壁江山，则只有后悔不迭。打开空白市场，包括了空白地区、空白行业、空白产品。例如一厂的数控经过几年的发展，目前已经批量打入汽车行业。可以说，一厂的数控以市场占有为准则，从“无所不为”到“有所不为”，经历了三年的时间。但是直到现在，也只
11、能说是在经济型上“有所不为”了，在普及型上仍处于市场培育阶段。拓宽服务市场，说的是要以服务来争取市场。服务的概念很广阔，也包括“交钥匙工程”在内。IBM早在几年前就提出了“提供解决之道”的理念，其服务收入已经占到销售收入的1/3强。1.2 生产产量规模、产品结构产量规模与市场占有率是息息相关的，是产业化工程的标志，同时也是增加规模效益的直接手段。产品结构是我们的长远发展方向，但是产品结构的调整在短期内应服从市场需求、生产规模的变化，一厂在2002年曾提出大上普车，以普车带数控、以普车养数控为数控铺路的经营理念，现在看应该是取得成功的。1.3 技术生产一代、研制一代、储备一代产品研发离不开这“三
12、个一代”的概念，国内汽车界的说法是“生产一代、开发两代、规划几代”；此外还有一种形象的“吃肉”比喻：嗓子里面有一块、嘴里面含着一块、筷子上还夹着一块，说的都是一个意思。在发达国家如欧美日等，这三个一代产品的间隔一般是5年，即所研制的产品是5年后的，所储备的产品是10年后的。当现有产品的利润空间不足时，才适时推出新的替代产品，而这些步骤都是有计划有目的一步一步实施的。我们企业现在还谈不上这些，所研制开发的都是眼前需要的产品，还在以销定产，被动研发，不能引导消费潮流，与他们相比差之甚远。公司提出的“新产品开发提速”应该就是指的后面两代，务必急起直追国际先进技术。而针对目前正在生产的这一代，则要把产
13、品改进、工艺整顿、适合批量生产放在首位。1.4 质量外部故障频次、故障率近期大家都在谈“质量就是企业的生命”，我们对质量问题的统计方法基本上就是故障率，其中外部故障率（即到了用户发生的故障）影响最大。对于故障频次的重视程度要高于对解决故障所花费费用的重视程度。因为用户通常会把对你的产品的评价传递给他人，“总有小毛病”和“发生过一次故障”的影响是截然不同的。今年一厂持续上量，故障率的统计地位也让位于故障绝对频次的统计地位。以前是100台机床，10台出问题故障率10%；现在是200台机床，15台出问题故障率是7.5%；虽然故障率降低了，但是频次提高了，给用户的直接感觉似乎是产品质量下降了；因此质量
14、上最关键的就是外部故障频次。1.5 财务成本控制、资金流向近几年融资形式一直不是很好，目前情况成本控制仍然是重中之重。财务成本工作是一切工作的基础，没有准确的成本核算支撑，生产销售搞得再好也都是镜中花。同时，资金的使用流向也是很重要的。每月资金如何分配？生产投入多少？采购多少？管理费多少？工资性支出多少？等等。从资金流向可以分析出生产占用情况、应收账款情况等，这都是最基础的数据，能够为决策提供有力的依据。1.6 人力经营人力资本人力资本是唯一可以实现“边际效益递增”的资本类型，别的资本（如固定资产）都是逐渐贬值，只有人力资本可以增值。因此，必须时刻关注人力资源的变化，分析不同时期、不同工种人员
15、所占比例变化情况，是否符合总体发展趋势；人员培训是否到位、人力调配是否合适、薪水激励机制是否得当等。以上所说的六方面关键点，就是在进行经济分析时所必须围绕的核心内容；除此以外，在总体上还要把握住“深化改革、加强管理”这八字真经来念，同时结合当时形势（如目前的“改革、创新、突破”），在不同时期有所针对地对不同的短木板深入分析，抓住其关键点，必能做到立论纲举目张、分析入木三分。2. 怎样分析预测2.1 企业主要生产经营指标分析销售收入（其中数控）现价产值（其中数控）机床产量（其中数控）现金回款2.2 线性回归分析2.3 如何进行预测这里暂且不论分析结论的正确与否，只讲预测方法问题，举几个例子。第一是1999年9月份，我曾经对当时的管螺纹机床市场进行分析，这要是通过大庆油田年钻井能力计算钻井油管年需求，通过年铺设管道距离计算输送油管年需求，通过油管耗损程度及酸修复油管年需求，三者合计为年油管需求量，再根据管螺纹车床的生产节拍，即可计算出大庆油田的管螺纹机床市场容量。第二是上个月进行
