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1、中大型综合量贩经营参考例一 -家乐福公司 12003-8-27 14:07:00阅读1298次 一、前言 流通业在近年的成长可以用“日新月异，百花齐放” 八个字来形容。随着国人平均收入的增加、商业的国际化、消费环境及方式的改变，流通业不仅在业种、业态上有多元化的革新，在通路、价格、营销、产品、服务及经营方式等方面也进行了不同程度的变革。 根据环境趋势、影响事件及业者需求等情况，未来流通业者将处于一个国际化、多元化的市场中，市场的区隔、行业间的同质化、经营上的障碍将会增多，而且国际标准、法令及国际品牌的冲击将会加大，总而言之，业者将面临更多更大的挑战。 在这个竞争的时代中，掌握趋势就可以掌握未来
2、，掌握未来就能适应变化。能掌握未来的脉动，制定未来的经营战略，就能在激烈的竞争环境中生存下去，并从众多的对手中脱颖而出! 二、家乐福的起源 “家乐福”大型卖场是由统一企业与法商家乐福各以40及60的持股比例合资成立的企业。 法商家乐福在此合资案中，如愿地将经营版图延伸至亚洲地区。统一企业集团总裁高清愿认为：“企业经营的目的在于获利，只要经营得法而且能够获取利益，不一定要争取经营权，而合资双方权利义务的划分则要看合资案的重点。”所以，统一企业在合资之初就希望能借助对方的经营经验，委托法商经营。也正因为如此，统一除了坐收盈利之外，并未参与经营，而且也未从合资关系中获得有关大型卖场的经营技术与知识。
3、目前，除了高雄的大顺分店店长由国人自行担任之外，家乐福的所有经营决策全都由法商来负责。三、两种管理震撼对决(万客隆VS家乐福) 流通业两大巨头万客隆与家乐福，在相似的外观下，却有两套截然不同的管理体系。万客隆擅长成本竞争，以中央集权的组织形式运作，每一家店都发挥重量级的销售能力。家乐福商品除了诉诸低价外，偏重特色竞争，并以地方分权的组织形式运作，发挥灵活而富有弹性的应变能力。 万客隆能够迅速崛起，最大的原因是掌握了时代的脉动。万客隆疯狂促销的印花价产品，经常以低于零售价3050，让消费者的眼睛一亮。“没有一种广告可以马上让5万个消费者试用你的产品，这是一个有影响力的通路。”万客隆的高级主管说。
4、万客隆印花价产品的威力来自于规模经济的巨大采购优势。 万客隆具有集中采购、擅于谈判的特色。万客隆的采购主管对如何与供应厂商谈判如数家珍： “要杀价格，就要了解别人的弱点。例如泰山企业是上市公司，非常在乎营业额，万客隆可以帮他冲营业额；统一不那么在乎业绩，但是希望让新商品全面曝光；义美食品讲究格调，要先动之以情”万客隆以提供新商品的曝光机会、年度合约、稳定采购量、高销售成绩等为诱因，来压低采购价格。 万客隆有一套在荷兰发展多年的即时系统，每一分钟都可以统计卖出多少产品，也可以直接在电脑上下单，节省人工成本。万客隆不仅精于低价买进，而且懂得选择商品，有高度的敏感性及规划能力。虽然有许多同业模仿，但
5、都未达到相同的效果。 相对于万客隆的本土化策略，法商家乐福更重视传统。“总公司派驻许多人在台湾，刚开始一级主管都是法国人，彻底贯彻法国的经营概念。”家乐福以地方采购、发挥灵活的应变能力见长。虽然家乐福也开始尝试联合采购，但是运作尚未上轨道，供应商仍然习惯和各分店接洽。 家乐福最出色的方面是生鲜食物的处理，一排排晕黄灯泡照着鱼肉蔬果，摊位后面有员工立刻捕杀、包装，非常类似传统菜市场的服务方式，却没有恼人的脏乱和腥味。地方分权的采购方式，一方面可以适应当地的口味；另一方面，这种方式也具有时效性，能将新鲜的鱼肉快速送到店里。 强调特色的家乐福非常重视卖场气氛。家乐福不喜欢员工在办公室看文件，不论店经
6、理、科长、助理，大部分都穿着球鞋满场跑，依照买气的畅旺程度，随时进行促销。 走进家乐福，可以看到许多员工在现场走动，随时补货。每天早上七点半，家乐福员工要将所有的商品整理得像没有人动过一样，九点开门前，店经理会仔细地巡视商场。 店经理的角色就像军中的排长的角色，强调实践经验。但也有人对这种管理方式不表认同：“十个店就像十头狮子，管理非常直接，一层挤压一层，对供应商也施压，挤干了就跑，做不了太久。”在高度压力下，家乐福以高薪激励员工，提供比竞争者同等职位多两成到四成的薪水，达到高营业额及高毛利的目标。四、流通业5P的运用 位属流通业营业额冠军的万客隆量贩店，自从与外国母公司SHV合作，成功地把量
7、贩店式经营引入台湾以来，就以低价吸引了广大的消费群。家乐福量贩店也采取同样的策略，以5P作为他们的营销策略，利用占地广阔的大卖场，提供了一次购足、物美价廉的商品，对顾客有一种挡不住的魅力。下面就加以具体说明： Low Price(大量采购，薄利多销)：市场定位(Market Position)有别于同业的万客隆、远东爱买、高峰的开放市场，以一般零售业、餐饮业、机关团体及非盈利事业单位的人员为顾客群，同时以这些顾客为对象，建立资料库营销。 SuitableProduct(适合市场定位的商品)：生活所需样样具备，给消费者提供一次购足的便利。由于客层定位与一般流通业不同，所以商品的包装、材质、陈列都
8、有不同的设计，并且机动地调整商品结构及陈列位置。例如衬衫，同一款式不能以多量装，就采用个别单件包装，饮料、调味料以一打装；洗发精以六瓶装；泡面以一箱装，虽然有顾客抱怨买太多了，但批发仓储本来就以大宗消费为主。 Comfortable Place(宽敞舒适的购物环境)：大卖场一般占地广阔，走道平均宽度约为1522米，陈列高度约为18-22米，宽敞的购买空间配合清楚的标示和大型手推车，硬件设施才算完善。在庞大的卖场之中，必须作有效的陈列，才能使顾客轻松容易地找到自己所需要的产品。由于消费者对运动鞋、纸尿裤有较高的品牌忠诚度，所以不以功能作区分，而以品牌作分类；泡面、饮料则以口味代替厂牌，这种消费导
9、向才能真正方便顾客。另外，也配合季节调整产品的展示位置，例如夏天时则扩大杀虫剂、灭蚊香、芳香剂展示台面的空间，冬天时除湿机移到主要走道展示，灵活地调整陈列方法、位置、面积、包装方式、材质，才能带来商机无限。 Promotion(运用顾客资料库营销)：从开业以来，顾客的开发均采用扫街、邮寄DM的方式，不在任何媒体做广告、宣传，而且成效不错，所以在促销活动时，则使用资料库中的会员资料，以邮寄DM的方式做宣传，不但成效佳，而且节省了大笔的宣传费。 People(用人不疑、疑人不用)：用人不疑、疑人不用，同时赋予员工相当大的自主权，使管理效率相对提高。与厂商之间保持共生共利的合伙关系；与政府部门之间的
10、关系则仍需加强改进。对顾客则提供一定时效的换货服务，只要货品没有损毁的情形发生，通常可以更换同等品质的货品，期限多为七天。五、流通业未来发展趋势 在流通业未来的发展中，连锁加盟将成为主流，不仅能使从业者降低成本、增加获利空间，而且比较符合国人喜欢做老板的心态。店面卖场则呈现两极化，复合型卖场为满足顾客一次购足的需要，并且以大量采购来降低成本，多呈大型化的趋向；专门店为了迎合一部分的消费者，则趋向精致化、个性化。 第三节 中大型综合量贩经营参考例二 大买家公司 一、公司沿革 公司成立于1993年6月1日，主要股东由中阳集团及部分台湾中部地区知名人士组成，成立后即着手开店筹备工作。第一家营业店位于
11、台中县大里市国光路二段710号，1994年6月8日开业，卖场为地下两层、地上四层的钢骨建筑物，商品种类约15 000多种，为一提供各类民生必需品与百货商品的超大型量贩卖场。1995年10月开始筹建第二店，位于台中市北屯区北屯路370号，为一地下一层、地上四层的钢骨建筑物，于1996年8月8日开幕营业。 1998年，本公司特与大润发量贩店结成战略联盟，这一前瞻性做法增加了经营制胜的筹码，更创造双赢局面。为扩大经营规模，将陆续于台北市、高雄市及全省各地拓展新营业卖场，目前高雄为最佳预定地，希望借助公司全体员工的努力，不仅将大买家发展成为全国连锁百货量贩店，造福更多的消费大众，更能使公司股票早日上市
12、。二、企业精神： (一)关怀社区本着“取之于社区，用之于社区”的理念，在供需互动的环境中，带动社区繁荣，提 高社区的生活、文化品质。 (二)永续经营积极、创新，以达到永续经营的长期目标。 三、经营理念： (一)品质第一(Q)务求商品的精致化与多元化。 (二)卖场洁净(C)提供洁净、清爽的舒适购物环境。 (三)价格公道(P)减少中间通道的剥削，使商品价格大众化。 (四)服务至上(S)以亲切、关怀的态度，提供最便捷的购物服务。 四、经营特色： 本店为都市型百货量贩店，向消费者提供精致、丰富多元化的商品，并以大众化的价格让消费者充分享受轻松、顺利、愉快的购物气氛。 五、LOCO 设计者奥美广告公司，
13、将“大买家”的店名放在对话框内，下面又写了一行字，意思是“想到应有尽有的都会量贩，就想到大买家”。并以绿色大色块加上白底色，给人醒目、轻松、舒服而不压抑的感受，配上橘色的辅色，冷暖两种对比色恰如其分，显眼又舒适。 六、水平整合的策略联盟 大买家股份有限公司于1989年与大润发量贩店结成战略联盟，这在同业间是一项前卫、大胆的做法。所谓战略联盟，指的是两家厂商采购部门的战略结合，透过这样的方式，使两家厂商在进货的时候，能有更大的经济规模，节省进货成本，提升竞争能力。这种互蒙其利的做法，让这两家厂商能结合现有的资源，获取更大的利润。 虽然战略联盟能给大买家和大润发带来这些好处，但是，落实战略联盟也不
14、是一件不费吹灰之力的事。在享有更多竞争优势之前，必须先解决达成采购联盟的困难点。其困难点如下： (一)货号统一：两家原为不同的量贩厂商，其货号的形式自然有出入，统一货号可减少合作过程中的作业程序；另一方面，在使用电脑系统追踪、盘点、安排商品时，统一货号也是不可或缺的步骤。 (二)供应商整合：大买家与大润发原本各有与其合作的供应商，一旦结成战略联盟，如何整合这些供应商将是重要的课题之一。原则上，为达到经济规模的效果，供应商的数目越少越好。 (三)财政规划：财务方面的问题，主要是付款给供应商时，如何去达成协议。这是一个需要两家厂商开诚布公地沟通、协商才能解决的难题。若等闲视之，可能成为未来两家厂商
15、的潜在冲突点。 (四)信息整合：两家厂商所需的商品种类、数量与进货时间等等信息，皆须将其整合后再付诸实施，才能“各取所需”。 (五)员工教育：在量贩业者间，战略联盟是崭新的动作，所以，必须重视员工的教育和训练课程，使其了解战略联盟的观念、程序、好处，如此一来，厂商在推动策略时必能事半功倍。 大买家和大润发在量贩业中并不是居于领先地位的商家，在他们之前还有万客隆、家乐福等厂商。有鉴于近年来量贩业市场的扩大，厂商间的竞争也日益激烈，为在竞争激烈的环境中站得住脚，达到永续经营的目标，不被竞争的浪潮淹没，提升自身的竞争力是刻不容缓的事。战略联盟一来可以“化敌为友”，二来更可发挥“团结”的力量，是一项可避免被大厂商夹杀的有力措施，以这两家厂商的现况来看，战略联盟是其现今最可行、成本最低、效果最大的竞争策略了。七、卖场陈列(一)卖场格局及路线。 人口设于二楼，进入百货部后，映入眼帘的是精品、服饰、家电，然后再转向日常用品，很明显属于传统的强迫式路线。楼梯隐藏在右侧，电梯设在最左侧，同样显示出强迫式路线的专制。 接着进入一路生鲜食品区，首先见到蔬果、冷热
