商业竞争的新潮流：供应链

《商业竞争的新潮流：供应链》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业竞争的新潮流：供应链（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、对供应链之间竞争三种观点的分析为了能更好地明确以上三种观点，我们对每种观点进行了分析，并讨论了实践 中三种观点的具体案例，以及这三种观点在何种情况下是有效的，在何种情况下无 效。第一种观点：字面意义上的供应链与供应链之间的竞争局限性：对字面意义上的供应链与供应链之间竞争（字面意义上的供应链间的竞争就是 上面提到的纯粹的供应链间的竞争）的内涵的更深刻的探讨可以明确为什么这种观 点不能适用于所有的情况。对这种观点的第一个挑战就是现实中存在共有的或者说 是重叠的供应商，这种情况使得供应网络很难作为一个整体与其他的供应网络进行 竞争，原因有以下几点：共同的供应商会限制供应链的独特能力（产品或是服务）

2、的形成。一些人可能 争辩说，一个供应商为不同的顾客提供独特的价值是可能的。但是，一个有多家顾 客的供应商总是会面对顾客之间利益的冲突。共同的供应商会对客户培养和发展独特能力形成制约。 最终，对供应商的投资 将会为使用同样供应商的竞争对手提供免费的午餐。如果使用供应商，那么不和供应商进行协调而与其他对手进行竞争是不可想象 的。但如果供应商是共同的，那么在商业战略上与供应商进行联盟以及共享机密的 商业情报的任务就会变得比较复杂。如果供应商对一个客户的需求做出反应或者为 一个顾客开发新的能力，别的客户也会获得相关的信息，从而知道这个客户的私人 的商业情报。共用供应商不可避免地会引起与顾客共享信息的障

3、碍。如果一个客户将自己的 信息共享给供应商，尽管供应商会想尽办法保密，这些信息还是有可能会泄漏给别 的客户。要让整个组织将它的一个客户的活动信息完全保密，不让其他客户知道是 不现实的。这种观点另一点潜在的缺陷是供应商经常会与顾客进行竞争，要达到真正的协 调合作相当地困难。有两个案例可以证明上述观点。西门子公司不但将其生产的断路开关卖给生产镶板的原始设备制造商，还把该 产品出售给内部的西门子的子公司，而这些子公司是与原始设备制造商是相互竞争 的。戴尔和英特尔公司携手将他们的产品推向市场，但他们之间也有竞争，这是因 为他们都想让顾客购买基于他们各自品牌的电脑，这样可以得到更多的附加值。在供应网络中

4、超过三层的协调所能带来的效益还不是那么清晰可见，很多现实 因素都制约了真正的供应链与供应链之间的竞争。（事实上，被清楚地证明能带来效 益的只有单源的供应商顾客关系。）由于很多原因，超过一层的来自上游或者下 游的数据都很难被利用。原因之一是，需求的数据必须被加总起来，然后再分配给 不同的供应商，并且要为最近物料清单的变化做适当的调整。但那些需要使用超过 一层数据的供应网络有着不具柔性的复杂的系统。由于供应商有预先确定好的物料 清单和产品清单，这就限制了顾客的采购。但假设每个供应商有不同的产品设计和 物料清单，由此造成的需求数据的复杂性可能超过了让数据自动化操作所带来的益 处。而且，另一个问题是，

5、几乎每个供应网络在与别的供应网络进行竞争时都有中 心控制节点，这些中心控制节点所发挥的协调作用有时是非常有限的。而且，在一 些情况下，产业结构可能会给基于供应网络的竞争带来不利的影响。在一些有统一 供应基地的行业里，一些供应商具有特有的防御动机，这种力量使得供应商几乎没 有动力与其他的供应商或者顾客进行合作。最后，供应网络存在很高的沉淀成本，并且需要在信息技术上进行大笔投入， 这也大大地限制了供应链与供应链间竞争模式的存在。当供应网络所要求的服务成 本非常高时，这种限制表现得尤其突出。在很多行业，顾客要达到与供应商集成的 要求就需要在供应商那边进行大量的投资（举例来说，沃尔玛的零售链就需要很大

6、 投资）或者需要专门的服务（例如戴尔要求供应商在戴尔工厂的附近建立起分销中 心）。今天，竞争环境下的供应网络所需要的柔性和跨越几层供应链来使用数据的复 杂性是不一致的。显而易见的协调成本、供应网络复杂性及刚性而引起的潜在的机 会成本可能会使得在供应网络的上下几层之间利用需求数据所带来的好处被抵消。结论：字面意义上的供应链与供应链间竞争的概念不能为未来的供应竞争提供 通用而有效的特征描述。那么什么时候字面意义上的供应链与供应链之间的竞争适用呢？尽管我们提到 了这么多的缺陷，这种供应链的竞争在很多情况下还是会发生的，这里就有几个例 子：当供应链是一个纵向一体化的公司时，这样的供应链就可以与另一条纵

7、向一体 化的组织或者由多家企业构成的供应网络竞争。在某些情况下，组织可能拥有大部 分的供应链，仅仅将一些挑选出来的活动进行外包。在所有这样的案例中，最最关 键的因素就是没有和任何竞争者共享共同的供应商。当供应网络是由有单源的供应商 顾客关系的公司组成的时候。 当行业被分割得如此之好，以至于没有共同的战略供应商在多于一条的供应网 络中，并且绝大多数的战略供应商都专注于一条供应网络的情况下，也可以存在纯 粹意义上的供应链之间的竞争。在一些案例中，这些情况在一家公司或者几家公司内存在，但在另外一些公司 内不存在。这会导致一个企业集群作为一个供应网络与其他没有形成供应网络的企 业群体进行竞争。在这方面

8、有一个很好的例子，就是 Zara 公司，它是一家高度集成 的时尚服装的设计商、生产商以及零售商。 Zara 与那些将他们的设计以及生产活动 进行外包的没有形成供应网络的公司竞争。对于这样的公司，成功的关键可能不是 纵向一体化的集成程度，而是他们独特的商业模式（举例来说，要保持对供应链的 紧密控制以便做出快速反应，或者为了获得低成本和对资金的低投入的要求而让供 应链的决策分散化。）纵向集成的生产者总能比没有纵向集成的生产者卓越吗？没有证据来对这个问 题做出正确的回答。最好的答案是，要按照具体情况而定。举例来说，如果占领市 场的关键因素是低成本并且进行集成运作有成本优势的话，那么纵向一体化的公司

9、就具有一个明显的竞争优势。但是，在另一方面，如果短暂的产品生命周期和高度 的产品革新是市场的关键驱动因素的话，非集成的供应网络可能具有竞争优势。一 言以蔽之，关于哪种供应网络是最好的这个问题是没有一个标准答案的。对供应链 之间竞争三种观点的分析为了能更好地明确以上三种观点，我们对每种观点进行了分析，并讨论了实践 中三种观点的具体案例，以及这三种观点在何种情况下是有效的，在何种情况下无 效。第一种观点：字面意义上的供应链与供应链之间的竞争局限性：对字面意义上的供应链与供应链之间竞争（字面意义上的供应链间的竞争就是 上面提到的纯粹的供应链间的竞争）的内涵的更深刻的探讨可以明确为什么这种观 点不能适

10、用于所有的情况。对这种观点的第一个挑战就是现实中存在共有的或者说 是重叠的供应商，这种情况使得供应网络很难作为一个整体与其他的供应网络进行 竞争，原因有以下几点：共同的供应商会限制供应链的独特能力（产品或是服务）的形成。一些人可能 争辩说，一个供应商为不同的顾客提供独特的价值是可能的。但是，一个有多家顾 客的供应商总是会面对顾客之间利益的冲突。共同的供应商会对客户培养和发展独特能力形成制约。最终，对供应商的投资 将会为使用同样供应商的竞争对手提供免费的午餐。如果使用供应商，那么不和供应商进行协调而与其他对手进行竞争是不可想象 的。但如果供应商是共同的，那么在商业战略上与供应商进行联盟以及共享机

11、密的 商业情报的任务就会变得比较复杂。如果供应商对一个客户的需求做出反应或者为 一个顾客开发新的能力，别的客户也会获得相关的信息，从而知道这个客户的私人 的商业情报。共用供应商不可避免地会引起与顾客共享信息的障碍。如果一个客户将自己的 信息共享给供应商，尽管供应商会想尽办法保密，这些信息还是有可能会泄漏给别 的客户。要让整个组织将它的一个客户的活动信息完全保密，不让其他客户知道是 不现实的。这种观点另一点潜在的缺陷是供应商经常会与顾客进行竞争，要达到真正的协 调合作相当地困难。有两个案例可以证明上述观点。西门子公司不但将其生产的断路开关卖给生产镶板的原始设备制造商，还把该 产品出售给内部的西门

12、子的子公司，而这些子公司是与原始设备制造商是相互竞争 的。戴尔和英特尔公司携手将他们的产品推向市场，但他们之间也有竞争，这是因 为他们都想让顾客购买基于他们各自品牌的电脑，这样可以得到更多的附加值。在供应网络中超过三层的协调所能带来的效益还不是那么清晰可见，很多现实 因素都制约了真正的供应链与供应链之间的竞争。（事实上，被清楚地证明能带来效 益的只有单源的供应商顾客关系。）由于很多原因，超过一层的来自上游或者下 游的数据都很难被利用。原因之一是，需求的数据必须被加总起来，然后再分配给 不同的供应商，并且要为最近物料清单的变化做适当的调整。但那些需要使用超过 一层数据的供应网络有着不具柔性的复杂

13、的系统。由于供应商有预先确定好的物料 清单和产品清单，这就限制了顾客的采购。但假设每个供应商有不同的产品设计和 物料清单，由此造成的需求数据的复杂性可能超过了让数据自动化操作所带来的益 处。而且，另一个问题是，几乎每个供应网络在与别的供应网络进行竞争时都有中 心控制节点，这些中心控制节点所发挥的协调作用有时是非常有限的。而且，在一 些情况下，产业结构可能会给基于供应网络的竞争带来不利的影响。在一些有统一 供应基地的行业里，一些供应商具有特有的防御动机，这种力量使得供应商几乎没 有动力与其他的供应商或者顾客进行合作。最后，供应网络存在很高的沉淀成本，并且需要在信息技术上进行大笔投入， 这也大大地

14、限制了供应链与供应链间竞争模式的存在。当供应网络所要求的服务成 本非常高时，这种限制表现得尤其突出。在很多行业，顾客要达到与供应商集成的 要求就需要在供应商那边进行大量的投资（举例来说，沃尔玛的零售链就需要很大 投资）或者需要专门的服务（例如戴尔要求供应商在戴尔工厂的附近建立起分销中 心）。今天，竞争环境下的供应网络所需要的柔性和跨越几层供应链来使用数据的复 杂性是不一致的。显而易见的协调成本、供应网络复杂性及刚性而引起的潜在的机 会成本可能会使得在供应网络的上下几层之间利用需求数据所带来的好处被抵消。结论：字面意义上的供应链与供应链间竞争的概念不能为未来的供应竞争提供 通用而有效的特征描述。

15、那么什么时候字面意义上的供应链与供应链之间的竞争适用呢？尽管我们提到 了这么多的缺陷，这种供应链的竞争在很多情况下还是会发生的，这里就有几个例 子：当供应链是一个纵向一体化的公司时，这样的供应链就可以与另一条纵向一体 化的组织或者由多家企业构成的供应网络竞争。在某些情况下，组织可能拥有大部 分的供应链，仅仅将一些挑选出来的活动进行外包。在所有这样的案例中，最最关 键的因素就是没有和任何竞争者共享共同的供应商。当供应网络是由有单源的供应商 顾客关系的公司组成的时候。当行业被分割得如此之好，以至于没有共同的战略供应商在多于一条的供应网 络中，并且绝大多数的战略供应商都专注于一条供应网络的情况下，也

16、可以存在纯 粹意义上的供应链之间的竞争。在一些案例中，这些情况在一家公司或者几家公司内存在，但在另外一些公司 内不存在。这会导致一个企业集群作为一个供应网络与其他没有形成供应网络的企 业群体进行竞争。在这方面有一个很好的例子，就是 Zara 公司，它是一家高度集成 的时尚服装的设计商、生产商以及零售商。 Zara 与那些将他们的设计以及生产活动 进行外包的没有形成供应网络的公司竞争。对于这样的公司，成功的关键可能不是 纵向一体化的集成程度，而是他们独特的商业模式（举例来说，要保持对供应链的 紧密控制以便做出快速反应，或者为了获得低成本和对资金的低投入的要求而让供 应链的决策分散化。）纵向集成的生产者总能比没有纵向集成的生产者卓越吗？没有证据来对这个问 题做出正确的回答。最好的答案是，要按照具体情况而定。举例来说，如果占领市 场的关键因素是低成本并且进行集成运作有成本优势的话，那么纵向一体化的公司 就具有一个明