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1、一、渠道模式八大体系决定了渠道模式差异化 在多年渠道模式研究与实践过程中发现，即使卖同样的产品走同样的渠道，但产生的结果往往是千差万别的。从表面上看，有的企业之间渠道模式是一样的，但实际却不然，从内涵上讲世界上没有两家企业的渠道模式是相同的。我们总结分析出渠道模式主要包括八大体系： 1、产品结构体系 2、价差分配体系 3、分销结构体系 4、促销管理体系 5、管理服务体系 6、区域运营体系 7、人员激励体系 8、品牌管理体系 这八大体系从本质上决定了企业间渠道模式的差异化，也是进行“渠道模式优化提升”咨询服务的基础要素。 二、投入产出比决定企业渠道模式的优与劣 一个企业为什么要渠道，根本上是要利
2、用和整合社会营销资源，因为资源对每一个企业来讲，都是有限的。但企业建立渠道模式整合社会营销资源是要付出代价的和具备较高的整合能力。这种整合虽然是无形的，但是可以量化衡量的，也就是营销的投入产出比，这也是企业建立渠道模式的最终目标，也是评价企业渠道模式优劣的根本标准，结果论成败。评估原则如下： 优势型渠道模式：销售费用增长速度低于销售收入的增长速度。 稳定型渠道模式：销售费用增长速度等于销售收入的增长速度，或销售收入比较稳定而销售费用有所下降。 老化型渠道模式：销售费用增长速度低于销售收入的增长速度。 三、渠道模式优化提升关键是八大要素扬长避短的差异化 渠道模式从实战运营内涵上讲，主要包括上面所
3、提前的八大要素。但我们都知道，一个在持续发展中企业的资源永远无限的，不太可能投入大量的资源，把八大体系都做的很优秀。需要企业根据自身特点，如在营销理念、管理水平、产品结构、营销资源等方面的自我个性化认知，对八大体系进行科学分析与重新定位，扬长避短，合理优化配置资源，整合、优化、提升出符合自身特点的、又能充分发挥自身优势的创新型渠道模式。 四、渠道模式360度结构分析原理 如何对渠道模式进行分析，是渠道模式优化提升的基础。常规的方法就是以“三维”的眼光就渠道看渠道，但往往是“不识庐山真面目，只怨身在此山中”。需要我们以“四维”的眼光，来跳出渠道看渠道，以360度的全景俯视分析法来审视企业的渠道模
4、式，主要从以下方面展开： 1、定性分析与量化分析相结合 以往大家都比较注重过程定性分析法，如市场走访与调研，来查找企业在渠道中存在的问题，很少用到结果定量分析法，从结构上对销售模式进行评估与对照，如分析销售收入与战略销售目标的差异，分析产品销售结构变化与企业产品战略的差异，分析销售收入增长率与销售费用增长率的差异。如果我们运用定性分析与量化分析相结合的方法，就容易寻根求源，有的放矢了。 2、渠道模式的过去、现在与未来的调研分析 一个企业渠道模式的形成非一日之寒，是企业多年积累形成的，渠道模式的历史沿革从很大程度上体现了企业营销思维的主导惯性，决定了企业的渠道模式的运营现状，需要我们进行深入研究
5、的，可以为企业未来渠道模式的变革提供基本指导，也决定了企业未来渠道模式变革的宽度和深度，完全突破传统惯性的渠道模式变革是有很大风险和难度的。现在很多的企业就渠道模式的现状去谈未来的变革，往往是举步畏难的，需要我们理解过去、面对现在、展望未来，找到贴切适合的渠道模式。 3、渠道模式八大体系的系统对比分析 要打造差异化的、优势的渠道模式，就需要对企业渠道模式的八大要素进行系统性对比分析，如分析渠道八大要素与销售收入、产品销售结构变化的关联度。与行业标准的差异性等，深入地、全方位地把握渠道模式在实质内涵上存在问题与优势。 4、从营销战略高度分析渠道模式 我们都知道产品是营销的基础，从某种程度上讲，产
6、品结构主导了企业渠道的自主选择，不同档次、功能的产品是要选择不同的渠道进行运营的。但企业的产品结构取决于企业的产品战略，企业的产品战略又取决于企业的营销战略，也就是说，营销战略很大程度上决定了企业的渠道模式。若想对渠道模式进行优化提升就需要从营销战略高度进行分析，就渠道论渠道，可以有所改进，但不会有内涵性的转变。从分析企业营销战略、到产品战略、到产品结构，再到与差异化渠道模式的匹配性，是渠道模式优化提升的根本之源。 五、渠道模式优化提升咨询服务八步曲 第一步：从企业营销战略入手，分析过去三年实际销售收入与战略销售目标的差异。 第二步：分析过去三年产品销售结构（区域或产品线）的变化与企业产品战略的差异。 第三步：分析过去三年销售收入增长率与销售费用增长率的差异。 第四步：分析渠道八大要素与销售收入、产品销售结构变化的关联度。 第五步：分析渠道八大要素与行业标准的差异性与差异化优势。 第六步：分析企业营销战略与差异化渠道运营战略的匹配性。 第七步：渠道八大要素的创新性和系统性整合。 第八步：渠道模式创新性优化与提升。
