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1、流程优化与再造1企业再造的核心是重新设计企业的（ ）A产品 B组织结构 C业务流程 D企业文化2不属于准时生产（JIT）的实施要点的是（ ）A尽快提供充分的物料 B排除浪费C改进产品设计与流程设计 D改进工厂布局3供应链管理背景下，企业业务流程重构的核心思想是（ ）A以职能设计为中心 B以业务流程为中心C以关键部门整合为中心 D以信息技术为中心4实施企业再造的首要步骤是（ ）A业务流程再造 B对现有流程进行全面分析C构建企业再造团队 D组织实施与持续改善5下面不属于流程型组织的特点的是：（ ）A信息导向 B扁平化 C职能导向 D流程优先二、填空题 1流程具有三种基本要素：输入，活动，输出。2流
2、程的定义为：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的的方式发生或执行，导致特定的结果的出现。3流程的特点：目标性，内在性，整体性，动态性，层次性，结构性。4流程体系包括：流程目录，流程地图，流程图，流程说明。5企业业务流程的四个层次为：域（DM），域过程（DP），业务流程（BP）， 企业活动（EA）。6优秀的业务流程能够提高企业的。三、简答题 1、简述流程管理的概念？流程管理（Business process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源
3、分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。2、企业一般进行流程管理的模式？3、如何创建一个流程型组织？建立流程型组织的四步法第一，要想达到组织生存、发展和壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。第二，要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。第三，必须设定负责流程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到“一站式”的全面服务。第四，有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心、全心全意为顾客服务的理念。4、简述流程管理与ERP的关系？从技术的角度上看，ERP系统是一种拥有共享数据库和便捷工作界面的应用软件的集合。在实际应
4、用中，由于ERP系统中各个组件都是高度整合的，因此，ERP系统是一种支持端对端的业务流程的工具。如果一个企业在没有清楚地描述出流程的基础上就上ERP系统，ERP最终必然会崩溃。一个ERP 项目的成功实施，首先应该做的就是创建卓越的业务流程，然后才是安装ERP 软件来支持这些流程。5、简述流程管理与供应链管理的关系？供应链实际上就是一个跨企业的业务流程。供应链管理的最终目标也是使自己的顾客满意，因此，供应链管理从本质上看就是一种流程管理，只不过我们通常所提的流程管理都是针对组织内部的流程而言的。随着网络技术的迅猛发展，虚拟组织会不断地涌现，流程管理的外延也必将不断扩大。6、简述流程管理对流程描述
5、的要求？第一 流程应当展现流程全貌与业务结构、流程走向、端到端的路径，展现整个流程体系；并能帮助企业坚持以客户为导向的企业方针、建立流程导向的组织架构、实施流程导向的内部控制以及发现更好的流程路径。第二 流程的描述应当针对企业的不同管理层进行针对性的展现第三 企业流程设计标准应当统一。比如：流程的操作、执行者、输入输出的符号、视图格式及文件、模板等都应该有一个统一的规范及标准。第四 流程的描述应当体现企业流程管理的而各种要（企业的组织岗位、流程业绩、信息系统、数据库及风险控制）。第五 注重长远要求第六 流程管理的文件符合ISO9000管理的要求。四、论述题 1、论述为什么要进行流程优化？（一）
6、企业外部环境变化要求企业进行流程优化顾客因素。由于卖方市场已经向买方市场转变，顾客在供求关系中占了主导地位，顾客选择商品的余地大为扩展。顾客需求多样化、个性化，变化频率加快，使企业由过去的少品种、大批量生产转化为多品种、小批量生产、个性化定制等。竞争因素。交通便捷,使地理位置已不再成为经营的障碍，商业的国界正在不断消失。经济全球化使市场竞争加剧，竞争的基础和层面多样化。企业之间的竞争由单一要素竞争转向综合能力竞争，由内部效率竞争转向外部适应性竞争，由单个企业之间的竞争转向企业群落之间的竞争。（二）企业内部运行的要求企业流程运行的低效率现状使得流程优化刻不容缓，现有大多数企业的流程运行效率相当低
7、下，主要表现在以下几个方面：流程控制采用的是金字塔式的集权控制模式，流程被各职能部门割裂开来，信息传递迟缓，运行时间长，部门之间协调性差，组织缺乏柔性；一些企业尚未完全由生产导向型向市场导向型转变，企业的流程还是建立在卖方市场和企业市场环境相对稳定基础上的旧流程，其市场适应性和应变性差；流程的增值功能弱，企业的产权制度改革尚未完成，企业内部治理结构还不完善，管理不规范，导致企业的增值性流程短缺，特别是国有企业非增值性流程太多；流程的信息化程度低，虽然很多企业都采用计算机代替手工操作，但信息技术应用水平并不高，流程的运作效率仍然低下。2、论述流程管理的四个配套措施？1）战略指导：这有两层含义，一
8、方面，只有在战略指导下，流程管理才能关注企业整体，才能找到影响企业战略实现的关键流程，将企业战略与流程运营结合起来。我国很多企业有战略，但战略并不明晰，与具体的流程运营没有很好的衔接，因此需要首先明晰战略，找到关键流程。另一方面，在进行流程优化时，不同企业、不同业务的策略是不一样的，如在采购业务中，集中采购与战略采购的流程是不一样的，业务策略也能决定了流程方向。2）组织调整：企业组织是由战略及流程结合决定的。流程变革项目，必然会引起某些岗位及部门的职责与权力增大，一些岗位及部门的职责与权力减少；甚至一些部门或岗位会合并、取消或剥离。3）绩效考评与激励：这需要从两个方面来看，一方面，在流程优化和
9、推进过程中，企业要对项目核心参与人员进行考评与激励，要对积极配合的部门与人员进行考评与激励。相关部门参与这个项目的效果，应该是考核他们的重要指标。4）信息化配套：流程优化一般有三个层次。如果一个企业的流程基础差，流程缺失、流程断点多时，最好先进行流程的梳理；如果一个企业的流程基础较好，那么适合针对某一方面问题进行专项流程优化；如果为了打破部门间的横向隔断，建立流程型的企业，就可以采用传统的BPR。五、案例分析（A企业的业务流程问题：）A企业生产部即为企业自身生产产品，也开展委托加工业务，向企业外部提供加工服务。该企业实行责任中心考核体系，并将其生产部也作为利润中心进行考核。该生产部的利润主要由
10、两部分组成：一是生产企业自身产品，通过内部转移价格而产生虚拟利润；二是通过向外提供的加工服务而获得利润。实际运行中，企业自身产品的生产计划经常会受到外部加工订单的影响，无法及时生产，以至于无法及时向市场供货，影响了企业产品的竞争力，并贻误了“战机”。生产部的理由是为了更好地完成考核目标，况且，与客户签订的委托加工合同已具备法律效率，如果违约，就可能会产生法律风险，要做经济赔偿。问题：分析A 企业的业务流程问题并给出解决措施？答案：以上的案例是一个典型的流程冲突。在这个案例中，主要有两个流程，一是产品销售流程，二是加工劳务的销售流程，这两个流程在争夺生产流程的资源。如果生产流程不能及时输出企业自
11、身的产品，那就会影响产品销售流程的执行，因为供货得不到保障，同样如果生产流程不能及时输出受托加工的产品，也会给企业带来风险和损失。面对这样的瓶颈，只能以战略的高度来进行分析、权衡得失，并进行决策。如果企业将自身产品的销售作为其主营业务，认为其主营业务不容影响，那么很明显，代加工业务应该给自身产品的生产让路。当然，这个时候也由“双赢”的做法，即在制定生产计划时优先考虑自身产品的生产，用剩下的资源来开展代加工业务，并在合理地增加生产流程的工作强度或资源投入，以提高整条生产流程的生产力。一.流程的概念：流程（）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个
12、或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。二、流程的要素:流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。三、流程的特点:目标性.内在性：整体性：动态性：层次性：结构性：四、流程的作用：1、优秀的流程能够提升企业的核心竞争力2、流程也是对企业运作的一种规范，可以对企业的相关部门和权利进行准确的定位。五、流程管理的定义：流程管理（Business process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定
13、位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。六、企业为什么要进行流程优化呢？（一）企业外部环境变化要求企业进行流程优化顾客因素。由于卖方市场已经向买方市场转变，顾客在供求关系中占了主导地位，顾客选择商品的余地大为扩展。顾客需求多样化、个性化，变化频率加快，使企业由过去的少品种、大批量生产转化为多品种、小批量生产、个性化定制等。 竞争因素。交通便捷,使地理位置已不再成为经营的障碍，商业的国界正在不断消失。经济全球化使市场竞争加剧，竞争的基础和层面多样化。企业之间的竞争由单一要素竞争转向综合能力竞争，由内部效率竞争转向外部适应性竞争，由单个企业之间
14、的竞争转向企业群落之间的竞争。（二）企业内部运行的要求企业流程运行的低效率现状使得流程优化刻不容缓，现有大多数企业的流程运行效率相当低下，主要表现在以下几个方面： 流程控制采用的是金字塔式的集权控制模式，流程被各职能部门割裂开来，信息传递迟缓，运行时间长，部门之间协调性差，组织缺乏柔性；一些企业尚未完全由生产导向型向市场导向型转变，企业的流程还是建立在卖方市场和企业市场环境相对稳定基础上的旧流程，其市场适应性和应变性差；流程的增值功能弱，企业的产权制度改革尚未完成，企业内部治理结构还不完善，管理不规范，导致企业的增值性流程短缺，特别是国有企业非增值性流程太多；流程的信息化程度低，虽然很多企业都
15、采用计算机代替手工操作，但信息技术应用水平并不高，流程的运作效率仍然低下。七、企业一般进行流程管理的模式八、什么是流程型组织：流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。流程型组织是以流程为核心的扁平化组织九、如何创建一个流程型组织？建立流程型组织的四步法第一，要想达到组织生存、发展和壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。第二，要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。第三，必须设定负责流程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到“一站式”的全面服务。第四，有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组
