《餐饮业营销方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《餐饮业营销方案（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、餐饮业市场营销方案改革开放 30 年来，我国餐饮业发展经历了起步阶段、数量型发展阶段、规模化发展阶 段和品牌建设阶段，初步形成了投资主体多元化、经营业态多样化、经营方式连锁化、品牌 建设特色化、市场需求大众化、从传统产业向现代产业转型的发展新格局。2009 年，受金 融危机影响，我国餐饮行业出现了大规模的结构调整，高端餐饮企业开始走亲民路线，而中 低端餐饮企业则更多地走进了社区，连锁企业配送中心、社区早餐服务网点、主食厨房等在 大众化餐饮服务企业蓬勃发展，更多趋向于本色化经营，而且更加注重饮食本身的健康、营 养和搭配。1.1 中国餐饮行业的竞争情况和趋势中国的餐饮市场经过二十多年的改革与发展，
2、已进入了一个新的阶段，市场竞争的形势 也发生了一些新的变化。中国加入世贸组织后，形势还会进一步变化。把握这种变化趋势， 研究制定正确的对策，对餐饮企业来说是至关重要的。中国从改革开放初期相比，全国餐饮 市场竞争的态势出现四大变化：一）从竞争内容看，重点由单纯的价格竞争、产品质量的竞争、发展到产品与企业品牌 的竞争、文化品味的竞争。在改革初期，餐饮企业之间主要是打价格战、打品牌、服务、 装修战；现在情况发生了变化，消费者用餐既要满足生理需求、又要满足心理需求，因 此，越来越多的经营者把注意力转向打造自己的品牌，提高企业的文化品味。这是一种 更高水平的竞争。当然，在市场经济条件下，价格的竞争、产品
3、质量的竞争、永远是重 要的竞争手段，但竞争的手段是多元的，竞争的重点是变化的，一个高明的经营者，不 仅要善于运用传统的常规的竞争手段，还要善于随时根据市场情况的变化而调整竞争策 略，运用新的更高层次的竞争手段。二）从竞争规模看，重点由单店竞争、单一业态竞争、发展到多业态、连锁化、集团化、 大规模的竞争。随着餐饮市场的扩大，餐饮也的业态已由过去少数比较高档的饭庄酒楼 和比较简陋的摊点小馆，发展到具有能够满足不同层次消费群体需要的高档餐厅与大型 酒楼、环境较好的家常风味餐馆、快餐店、地方风味浓厚的小吃店和小吃街、购物、餐 饮结合的超市食府，休闲、娱乐、餐饮于一体的休闲餐厅与文化广场、异国风情的专营
4、 店、方便居民的社区餐馆、以及送餐上门的外卖店等等众多的业态。与此同时，餐饮企 业的规模也在不断扩大，在向集团化，连锁化，大卖场发展。据2001 年统计，营业额 居全国前 100家的餐饮企业，差不多都是集团公司和连锁公司，尤以连锁店的比重最大， 其营业额占到100 强的 85.6%。在许多城市，不少千座以上的大店拔地而起。这种态势 加剧了市场竞争的复杂性与激烈程度。三）从竞争地域看，由于本地发展走向外地发展、由小城市向大中城市发展、由东部沿 海向中西部地区发展；也有的是由大城市向中小城市延伸、由西部向东部延伸。纵观几 年来涌现出的一批大的餐饮公司与连锁企业，一个共同的特点是它们都寻求向外地扩
5、张、立足和占据外地市场、甚至打进中心城市和国际性大都市。如今，地域的概念已经 淡化，餐饮企业竞争的市场半径大大延长。四）从竞争对象看，由民营企业与国有企业竞争为主，发展到民营企业之间的竞争为主， 进而发展到国有企业与外资企业的竞争加剧。餐饮业是改革开放比较早的一个行业，个 体、私营企业先于其他行业发展起来，餐饮市场也比较早地向外资开放。目前全国的餐 饮企业，98%以上属于非国有性质。2001 营业额排行前100 家的餐饮企业，国有独资企 业仅 15 家，其营业额只占8.7%。今后，国有性质的餐饮企业的数量只会进一步减少， 非国有性质的餐饮企业占的比重必将进一步扩大。进入我国的外资餐饮企业现在虽
6、不算 多，但其营业额很大，在中国餐饮市场上，百胜（中国）投资有限公司（肯德基）的营 业额傲居榜首，达到 54.9亿元，占前 100 名企业营业额的20.3%。中国加入世贸组织后， 外资特别是一些国际品牌企业将进一步涌进中国餐饮市场，竞争也将进一步激化。1.2 餐饮业的市场定位随着餐饮市场的竞争升级，餐饮业对这个为产品和服务找顾客的“定位理论”，给予了越 来越多的关注，因此有必要对这个理论的部分关键环节在餐饮业中的解释进行一些探讨。什么是市场定位 所有的产品和服务，都要竭尽全力地去寻找那些能够接受它们的顾客群，寻找那些能 使它们生存并发展下去的市场。物化到餐饮经营的实际工作中，就是经过各种调查、
7、论证、 实验、分析后，设定一个顾客群体，把从产品、服务中提炼出来的诸如美味、营养、绿色、 健康、享受、创新等一系列概念转化为信息，通过各种战略的、战术的传播与沟通手段，传 达给这些顾客，引导，或者说是诱导、鼓励他们，将这些产品和服务的位置确定在头脑里， 进入思想意识中，认可它、接受它。如果找到了这个顾客群体，而且还用恰当的方式获得了 他们的支持，就说明市场定位成功，反之则是失败。谁来定位 定位理论强调在市场经营中，只有一种真正有力的定位，那就是消费者定位。消费者 通过自己的分析判断，考察体验，最终决定是否接受和支持经营者为产品或服务的定位。显 然，决策权实际上还是掌握在消费者手中。由于餐饮产品
8、本身具有一定的特殊性，在定位时，就更加不能把经营者放在被关注的核 心地位，而应在保证企业盈利的前提下，主要站在顾客的位置上，尽量以他们的视角和思维 去审视、感悟市场，充分考虑他们的感受，才能科学地找到定位点。而仅凭着企业现有的资 源，再加上经营者的经验和想像力，推算出来的市场定位，往往是一相情愿的产物。为谁定位不管是以品质还是以品位定位，也不管是以服务还是以成本定位，总而言之，定位策略 一旦出台，企业都希望会对预测中的一种或几种类型的消费者产生吸引力，企业之所以努力 精确市场定位，就是为了争取这部分人，也就是确定所有企业的资源都是有限的，只能尽量 优化使用，因此也就决定了经营中必须选择适当的消
9、费群体，有针对性地为他们制定餐饮产 品的内容、档次、价格、服务。否则就会看到这两种情形看到偶尔出现的非目标顾客不满意， 因为这个市场策略从根本上就不适合于他，也就很难将其变成目标顾客；而经常光顾的目标 顾客群则会由于这种无选择经营，感到整体消费环境被破坏了，应该得到的东西难以到位， 从而大大降低了满足感，时间一长就会影响客源的数量和质量，显然得不偿失。 企业必须明确自己的目标公众，不能为所有的人服务。均衡定位 定位理论重视经营者关心的问题，也关注消费者认为重要的问题，并将二者联系起来 考虑。作为潜在消费者，在未进入可能的购买状态之前，都会依据从各种渠道获取的信息， 为企业描画出一个以自己的认识
10、为坐标系的期望形象，这其中包括了他个人的利益、需求和 愿望。而定位主要就是反映企业为顾客创造价值的方式，可见二者并不矛盾。那么，当消费者得到了自己认为应该得到的东西时，就会觉得企业的现实形象与自己 头脑中的期望相吻合，也就自然地证明了企业经营定位的正确性。企业经营的目标、消费者 的需求、产品的表现，三者如达到和谐均衡，就是市场经营定位的完美状态。价格定位价格竞争永远是市场经济条件下，餐饮行业的主要竞争形式之一。当产品、服务具有 可比性时，价格定位是否合理，往往会对餐饮市场份额产生决定性的作用。要想使自己能在价格定位上占有较大优势，就必须在经营上获得相对的成本优势；而 降低成本的方法除了规模经营
11、、环节控制之外，现代餐饮管理强调关键是建立健康的成本结 构，并不断探索一些特殊的环节成本管理，力争使他人难以模仿，形成自己独特的成本控制 体系与模式，从而降低餐饮业管理的同质化程度。价格定位，既要看自己所处的餐饮市场的成长空间，又要看其价值空间的大小，还要 对同等条件的餐饮企业分布及竞争能力有一个客观的评价，同时考虑本地整体市场消费状况 和变化趋势等因素对餐饮产品价格的影响。相对餐饮业其他方面而言，经营者应更加科学、 理性的对待价格定位，因为这是决定企业能否具有生存空间和发展空间的核心问题。改变定位餐饮经营改变市场定位一般有两种，一种是“启动”定位，就是完全放弃原来的市场定 位，放弃已有的顾客
12、群体，彻底改变经营策略，为企业重新找一个新的定位点；另一种就是 “过渡”定位，既在已有的风格基础上，尽量保住原有顾客，对原来的经营策略进行适当的调 整，逐渐向新的定位靠拢，并在一定时限内完成。在实践中，哪一种改变都能找出成功与失败的案例，所以说，改变市场定位本身不能 成为经济效益上升或下滑的理由，关键是新的定位是否如前面所说的那样，达到了既使企 业盈利，又让你最有价值的那部分顾客能够满意，这样一个平衡状态。因为无论如何改变， 只有使企业与顾客得到的利益都比原来的定位更多了，才能说明改变定位方案是合理的。综上所述，餐饮市场定位的成功与否，最终只能归结为在一定的市场背景条件下，企 业与顾客两者之间
13、，对市场定位的诸要素是不是具有较大的共识。经营者清楚地知道自己在 销售什么，包括知道销售的产品和服务中哪些是要满足顾客的物质需求；哪些是为了满足其 精神需求，哪些用于解决消费者生活中的实际问题；哪些则是要在他们的潜意识里种下企业 所要宣传的概念，并且还较为深入地了解可能接受这些的大体是哪些人；一般分布在什么阶 层；支付能力如何；目前能分流这些客源的对手情况等等。企业至少以这些为基础，才能把 经营者心目中理想的市场定位，移植到目标公众的头脑中去，从而获得成功的市场定位。1.3 中国餐饮企业竞争对策分析一）充分开发和利用具有竞争优势的潜在资源确定自己的专业经营领域和经营特点，并集中企业的资源在此领
14、域内奋力开拓，保持 领先和特色。按照企业资源观的分析，有价值且稀有的资源和能力可以成为竞争优势的来源， 我国的餐饮企业应该集中精力开发这种具有竞争优势的潜在资源，它可以是餐饮企业的核心 产品和技术或技能，也可以是企业在长期运作中形成的具有企业特色的品牌、营销方式和组 织形式等能力。在众多资源中，核心技术和核心产品是首要的、能使企业保持领先地位的资源。因为餐 饮企业的核心竞争力首先是以核心产品这个载体体现出来的；其次，产品技术的创新和延伸 也能够增强竞争优势。创新是一种无形资源，包括创意、科研能力和创新能力。创新可以对 进行模仿的企业形成壁垒，使得他们的模仿成本增加，同时，技术产品的创新也会吸引
15、更多 的顾客，开拓新的市场。提出新颖的消费理念更是让企业引导一种消费潮流，走在行业和市 场的前端，企业的竞争力也从而大大提升。2005 年 8 月，肯德基在中国16 个城市开展了“新 快餐”运动，强调要为中国消费者提供更加健康营养的快餐食品。肯德基把中国的经验归纳、 反思和升华，给大家提出了一个重大的和共同关心的课题，也是对“传统洋快餐”的一场新的 革命，不仅在中国，甚至在全球都将具有深远的影响和意义。充分利用企业的品牌和文化。品牌和文化是企业的无形资源，是企业保持竞争优势的 源泉。品牌作为无形资源，不仅是稀缺的能产生价值的资源，也是难以模仿的资源。它是根 植于消费者心中的概念，是有生命的形象
16、烙印。从某种角度来说，企业的品牌弥补了中餐无法批量生产和标准化困难这一劣势，因为 顾客可能更看重的是企业的价值所在和消费体验。就中国十大餐饮连锁著名品牌“江苏 大娘水饺有限公司”来看，在产品标准化上是个典范，但是即便是制作饺子的工序的标准化 再细致，也还是会存在质量控制无法量化的问题，比如，面的软硬和劲道程度，煲的汤浓度 等。尽管如此，“大娘水饺”目前仍是中国国内直营连锁店最多、跨地域最广的中式快餐连锁 企业。另外，文化在餐饮业中也有特殊的利用价值。对于餐饮行业，特别是中、高档的餐厅 来说，如今消费者的需求已从以前单纯追求“产品本身”转向追求“全方位需求”了。在全方位 需求中，文化是附加值最高的部分。例如，全聚德前门店的烤鸭技术还是承袭百年前的模式， 使用传统烤鸭炉，用果木烤制，烤鸭师傅手持烤杆，在热气扑面的明火前操作。这样的制作 过程是烤鸭文化的核心、是历史，其意义是为了保持“产品的全面性”，如果将“传统制作工 艺”这块文化特色删去，虽然“最终产品”
