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2、连锁股份有限公司总经理苏琳、立白集团副总裁彭玉冰、摩根大通中国区人力资源总监肖南与大家共同探讨，HR获取老板信任的密码。 嘉宾介绍 苏 琳 广东智通人才连锁股份有限公司总经理、清华大学EMBA 彭玉冰 立白集团副总裁、中山大学博士后 肖 南 摩根大通中国区人力资源总监，其先后在中金公司、摩斯 坦利等知名企业担任HR高管。 主持人 陈斌（本刊执行总编） 以主人翁的意识，做正确的事 陈斌：各位嘉宾，你们认为要获得老板的支持与信任，HR应该怎样做？ 肖南：要想获得老板的信任与支持，我认为最主要的就是心态。作为一名HR，我们需要始终保持主人翁的心态，对上司负责，对下属负责，要像老板一样，站在企业发展策
3、略的高度思考问题。例如1993年，刚从广州到北京时，我就是我们公司惟一加班的人。当下午下班时间一到，同事们都早早地走了，而我却留在办公室给面试者打电话（那时候还没有手机），结果就为我们招来了很多人才，而我很快就得到了提升。所以说，工作需要用心去做，以一种主人翁的意识去做，只有这样，你才能真正获得老板的认可。 彭玉冰：对于这个命题，我认为HR要做两方面事情：第一方面，做老板期望你做的事；第二方面，帮老板做正确的事。首先，做老板期望你做的事情，比如说某个岗位，老板觉得人才流失很严重，你就应该考虑如何留住人才；销售、运营或者哪一块做得不好，HR就应该考虑进行人员培训或者人才招聘了，要学会提前做好老板
4、期望你做的事情。而帮老板做正确的事情，就是要求HR做对企业发展有帮助，对老板有帮助的事情。当然，这并不是要求大家盲目的听从老板的吩咐。如果是老板错了，你对了，就要去说服老板， 你说通了，老板不会拒绝做正确的事情。 如果你跟老板的意见不统一，怎么办？我说不存在这个问题。对我来说，大多数问题的答案其实十分明确，就是YES和NO，老板对的就听老板的，老板错的，我说服老板听我的。正确的事情，老板是不会拒绝的，除非有人为因素在里面。你说服不了老板，说明你的方案本身有缺陷，或者是你的专业能力还不够，你无法让老板相信你的决策是对的，这是专业能力问题，不能怪老板。如果老板明明知道是错误的，但他还是照着错误去办
5、，那就是老板的事情了。对于既不用YES也不是NO回答的问题，那就照老板说的去做，没错，因为企业是他的，错了是老板的事！ 苏琳：做了13年总经理，我对这个话题还是比较有感触的。刚才肖总谈的主人翁意识，我觉得很有道理。作为HR从业人员，站在老板的角度考虑问题，这无论是对自己的职业发展，还是工作本身肯定是有帮助的，尤其是当HR得到了老板的赏识时，则更有利于开展工作。而彭博士所讲的，我们应该帮老板做正确的事，但又要坚持一定的原则，这是非常有辩证思想的。因为从矛盾论上来讲，老板和员工既是统一体，又是矛盾体。比如有时候老板希望控制成本，而员工却渴望得到更多的报酬、更好的待遇，这时二者就是矛盾体。但纵观全局
6、，员工和老板的大目标又都是一致，都希望企业能够发展得越来越好，这时二者之间的关系就是统一体。所以，在这种矛盾而有统一的变幻中，HR就需要做好平衡，一方面要顾全企业的成本，另一方面又要帮助员工争取到更多的好处。如果HR能够做到这一点，那么他们处理员工与老板之间的关系，HR与老板之间的关系就能如鱼得水。 陈斌：刚才苏总讲，成本要控制，员工关系要打造，人才要留住，HR在这种情况下，如何使员工的心和企业拴在一起。这是HR所面临的挑战，苏总讲的例子可以拓展到很多问题。记得有一次我在采访彭博士的时候，问过他一个问题，如何跟老板处理关系？你明明听到老板吩咐的事情不对，或者是你从专业角度去看他提的事情不妥当，
7、你该怎么办？ 我没想到彭博士回答的非常快、非常简单，“如果你认为老板吩咐你去做的事情不对，做还是不做的时候，你觉得老板对的就听老板的，如果是关于HR专业问题，比如薪酬考核啊，绩效评估啊，就坚持自己的；如果老板的决策是有关于企业管理发展战略的范畴，不属于你的HR管理模块，那还是听老板的。因为企业毕竟是他的。”我觉得这就是一种HR理念，要学会融入，学会倾听，学会辨别。 激励，讲效果，也要讲成本 陈斌：其实，HR信任的挑战不仅来自于意识、职业高度等问题，其技术层面同样也是引人关注。比如说员工调薪，这就是一件很棘手的事情，一方面HR要顾全成本，另一方面HR又要顾全激励效果，这就跟苏总刚才所讲的一样。那
8、么，在这一种背景之下，HR又需要怎样做好平衡呢？ 彭玉冰：什么时候调，怎样调，其实，在很多民营企业里都是很乱的，根源还是在于老板，因为他希望大家消除个人因素。如我十几年前刚进入科龙，我们做工资体系设计时，就建立了薪酬标准。比如这个岗位定多少薪酬；分多少档次；初入职员工和多年员工级差，都有一整套标准，这是西方的管理方法，我认为是很科学的。方案做好了，就交给各部门的管理层，因为只有他们才了解手下做事的多少和专业性。 肖南：我认为在调薪方面，薪酬小组的方式是可取的。但是在加薪的额度与方式方面，这就不能由几个人说加多少就是多少，而是需要一个标准去审批的。比如说我们计划打算拿几百万来发工资，一般都是人事
9、部提供市场数据，老板定下薪酬级别，人力资源部就只是执行者。 苏琳：调薪是与公司效益有关的。不能说公司效益很好时，员工一年也不调薪；同样，当企业效益下滑时，员工却还要加薪。而至于是一年调薪一次还是半年调薪一次也主要是根据企业效益来决定的，不能由HR部门固定下来。企业效益好，就应该调薪，但是不应该固定成每年调两次，或者调薪的幅度是多少。总之，调薪的幅度要与企业效益增长幅度成正比，还要以员工工资和同类型企业工资对比的状况为调薪的参照。 没做决定就是决定 陈斌：刚才谈的是如何调薪，彭博士、肖总、苏总分别从理念和方法上提出了很好建议和意见。事实上，在HR的日常管理中，我们除了会遇到调薪这样比较棘手问题外
10、。我们还会遇到另外一个更棘手的问题，那就是裁员。假如HR不能正确领会老板的意图，其不仅会危害到自己在老板心目中的地位，而且还会影响到员工队伍的稳定性。对于这样一个问题，我们又应该如何解决呢？ 彭玉冰：对于这个问题，我觉得要站在老板的高度去思考问题。在裁员方面，老板和HR考虑的角度肯定是不一样的，老板要站在全局的角度，他考虑到人走了，再去哪招合适的人。民营企业老板是把企业当作自己的身家性命的，你想有谁会把自己的性命随意交给别人左右呢？你怎么说，我就怎么干掉？不会的。 帮老板做正确的事情，就是千方百计帮老板解决问题，告诉老板费用要降低，人要走不是关键，关键是看哪些人走，哪些人留。选取合适的人，既帮
11、企业节约了成本，又挽留了人才，老板怎能不高兴呢？这就是问题的高度，帮老板做正确的事情。 裁员方面也是一样。假若老板要裁员，却一直下不了手，那肯定是HR做的方案有问题，因为如果放走了需要的人才，这无形之中会加大行业竞争的压力。所以在裁员方面，有些HR可能会遭遇老板一再拖延的问题，这时你就需要知道老板的目的在哪里？毕竟，不仅仅是裁员，还要考虑如何才能减少费用。当然，前提还是要留住关键人才。 苏琳：在裁员方面，不能够尽快决定的事情就慢慢去做。任何一件事情都没有绝对的正确和错误。只是你可能所处的角度不同而已，甚至当你在选择往东往西走的时候，这两个选择也并没有对错之分。 具体到裁员方面来讲，有的部门一般
12、会递交两份方案，只要不是太极端的，这两份方案让老板做决策的时候，他考虑的问题是不一样的，可能你觉得A好，而他觉得B好。选择权在老板手里，而这关键是看你如何去执行和执行过程中的监控。如果你监控的好，执行的好，那么你就可以形成完美的方案流程。很多时候，事在人为，而不是说只有唯一的答案。企业裁员也是如此，你不可能说是一天之内完全裁掉，还是说过半年之后再裁掉，连这个都会有利弊之分。如果说是短时期内裁掉很多人，这要考虑会不会影响军心？会不会导致员工都跳槽去竞争对手那里？会不会带走公司核心机密呢？那么这些可能会带来的影响和后果，你都要预先计划到。或者换一种方案，6个月之内逐一裁员，这样的影响会不会小一点呢
13、？ 但是，这两种方案都没有可比性，因为没有哪个公司愿意被当作试点，所以我觉得每一条路都是看我们的执行，看我们在执行过程中的效果，而不是说只选唯一的道路，尤其是在企业管理当中，解决方法应该不是唯一的。 彭玉冰：如果说老板让你裁人，目标很明确，你的方案也很正确，老板还没有下定决心去实行，那么本身不下指令就是一个很好的决策。老板不想去主动要求他们离开，可能他爱面子，他希望员工自己走，或者他担心“想留的人走了，想裁的人却还在”，老板始终是高明的，或许在专业性上比不上你，但是在重要的决策上是很明智的，所以说他们始终是站在高处的。或者他有的信息没有告诉你，但是暗示过你，你就应该去做。我们要相信老板的智慧。
