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1、案例：管理好你的公司氛围转自： 时间：2006-6-14 12:58:23曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就争着去够，但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子，如果有哪只猴子试图去够香蕉，则所有的猴子都要遭受被淋湿的痛苦。后来，一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉，其他猴子便暴打它一顿，到最后几乎所有的猴子都被打过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。不能试图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用一只新猴子换了一只老猴子之后，新猴子兴趣地去够香蕉的举动被所有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个群体，不知道自己哪里错了，当它有够香蕉的举动时
2、就被暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴子，但是新的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而被暴打过，从此，不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。 这个故事乍一看很有意思，但现实的工作当中，多少个这样的故事在重演着。 某君新到一家公司，从入门的第一天起就下定决心好好干，一定要混出个人模狗样来，信誓旦旦。进门的第一天，九点过后，同事们陆陆续续进来，一般的是迟十几分钟，有的迟近半个小时。中午吃饭一小时，一点二十分才有同事陆续从外面吃饭归来。以电话行销为主的部门几乎听不到打电话的声音，每个人座在电脑前，MSN、QQ兴致正浓，还有的看股票的走势图、网上小说，无形中给那位朋友很大影响。进公司第四天的下班后，
3、好心的同事把公司的历史、来龙去脉、人际关系等细枝末节给描绘了一番，令这位本来准备好好干的朋友“一下子掉到了井底”，新人冲天的干劲消失了大半，只好随大流混吧，不知道公司和自己的前途在那里，跟着迟到和聊天，电话打多了，同事眼睛看着你，你总得和公司的整体氛围相符吧，不能太离谱。 想起上海晨报和网上的新闻，说行人闯红灯的行为。红灯时只要前面的人站着等绿灯，后面的人会站在那里跟着等，但只要前面的行人闯了，后面的人自然跟着闯，不然嫌自己太傻了。后来交警出了罚款条例：行人闯红灯，一群人闯时只罚第一个带头闯的，给人以警示。 某君的工作热情很高，本来想做点事的，然受环境的影响，工作积极性大受打击，慢慢变油了，由
4、此看见一个公司的氛围有多重要，不同公司不同的氛围环境，给人的感觉差异很大。同样另外一个公司，干得热火朝天，都是风风火火，加班的加班，拜访客户的拜访客户，开会的开会，紧紧张张，有条不紊，效率很高，对同样一个新人来讲又是什么样的感觉。所以想起一句经典的话：“制度比人才重要，好的制度令人才辈出，不好的制度埋没人才”。同样一个人在不同的环境能创造出不同的价值，可见公司的整体氛围环境对人影响有多大。 作为一名管理者你组织里的氛围好吗？都有哪些不好的习惯和行为？你是否已经意识到问题的严重性？想好改善氛围的良方了吗？ 首先，作为个管理者你必须善于察觉公司里的氛围哪些是不好的，敏感度要高，有些是看现象，有些是
5、凭感觉，比如大家迟到习以为常，常常冷风热潮那些积极工作的同事，常聊些与工作无关的话题，下班后员工常聚堆打麻将、喝酒等，察觉出来后想法解决，清洁你的公司环境；第二，找出关键人物进行深度沟通，进而从制度层面来解决这个问题，比如迟到罚款，设全勤奖，把考勤列入你的绩效考核范围；给直接涉及业务的人员制定月、季度、年度目标，并对其进行阶段性考核、面谈，并利用些工具（表格、手册）对其过程进行有效的控制，没有好的过程控制，也不会有好的结果，“那种我只要结果不管过程”的粗线条的管理方式是不可取的，是有针对性的。第三积极引导氛围，向好的方向引导，遏制不好的，张扬好的，来逐步扭转局面，可以开展些竞赛，组织些健康有益
6、的活动，成本比较低的，来改善公司的氛围，甚至有必要的可进行些改良和革命，把那些影响大的刺头，业绩不好的东郭先生给“杀掉”，职场中有部分人“成事不足，败事有余”，“一条臭鱼搅了一锅子腥”，实为组织中的毒瘤，不切掉会伤及整个肌体，到时候真成了“扁鹊见蔡桓公”，直至整个企业悄无声息的垮掉。 公司氛围太重要了。就好像一些看不见的病菌在你的身体里蔓延一样，处理不及时或不注意清理，经常打扫打扫卫生，不养成健康良好的习惯，会影响一个人、一个企业的正常成长。 过了数月又见到某君变化很大。一是总经理专门谈过话，不要管别人怎样，做好自己的事就行了，一切以业绩为导向，业绩不好的下场只有离职走人；二是公司里就目标管理
7、与绩效考核方面进行了调整，每人都有自己明确的目标和任务，定期向主管进行汇报，一切以数据业绩说话。某君对自己进行了调整，又开始投入紧张的工作中了，他明白一个道理：要为自己而工作，为自己积累行业经验知识，塑造自己的职业品牌形象，扮演好自己的角色，做一个对得起公司、对得起自己的人，为公司、为社会做点实实在在的事，做一个有用的人。 又听某君说那家公司的利润比以前翻了几倍，正群情振奋的往前冲，大家抱成一团，氛围、形势比以前好多了。（董栗序） 管理案例：都是旅游惹的祸转自： 时间：2006-6-13 12:08:01人力资源经理孙霞一点都没有马上要过五一长假的开心。事情缘于总经理授意她取消五一节的公司员工
8、出游计划。 “公司成立3年来，效益一直不错。五一和十一长假，公司都会安排员工的旅游计划。但去年底以来，由于公司销售业绩下滑，老板大幅缩减了奖金和红包，结果员工怨声载道。特别是五一节将临，由于迟迟看不到公司有所安排，消极情绪、怠工现象时有发生。”孙霞对此感到非常无奈，她既无法说服老板继续掏钱维持员工的旅游福利，又对员工的怨气束手无策。 1970年美国面临经济衰退，惠普公司的订单无法满足公司的产能，这种情况下一般的做法是立刻裁撤员工。但惠普公司创办人之一的大卫普克并没有这样做，而是与员工沟通协商，采取将每两周工作十天的方式减少为九天，并且将多余的人力转派至其它仍在成长的部门。为帮助公司度过难关，员
9、工上上下下志愿减薪10%。六个月之后，订单恢复正常的水准，这时大家又调回正常的工作天数。 显然，本案例的情况与HP公司形成了鲜明对照。深圳市思捷达企业管理咨询公司高级顾问杨蕾认为，造成以上两难局面的原因主要有以下几点： 1. 企业没有建立将经营业绩和员工收入挂钩的机制。员工收入中哪些是可变收入，是与公司业绩有关的；哪些是固定收入，与公司业绩无关的，都不明确，造成本来用于奖励优良业绩的奖金和红包（激励性报酬）变成了不得不给的固定报酬。 2. 薪酬支付的随意性太强，薪酬福利制度不完善，业绩好就发，业绩不好就不发，全凭老板一句话，让员工感觉老板不重视他们。 3. 人力资源部缺乏专业的建议，老板说什么
10、就做什么，执行老板的决定前也没有与员工进行细致的沟通，致使工作处于被动局面。 基于上述分析，孙霞可以从三个方面入手，解决目前面临的困境： 1. 人力资源可借助“五一”长假精心策划、组织有意义、花钱不多的活动，让员工感到虽然公司遇到了暂时的困难，但人力资源部和公司一直努力想改变现状。 2. 由人力资源部组织一次由公司骨干员工参加的沟通会，让高管人员说明公司目前经营状况和公司正在采取的措施，传递经营压力。并就目前员工中出现的问题向骨干员工寻求解决的办法，并请骨干员工从正面的角度影响其他员工。 在度过目前的危机与困境之后，孙霞应着手组织重构企业的薪酬福利、绩效管理体系，可从以下几个方面入手： 一是建
11、立绩效管理体系，明确责任与贡献，强化员工的责任意识和使命感。 二是设计科学的薪酬、福利管理体系：建立绩效工资与公司整体业绩、部门业绩、个人业绩挂钩机制，拧掉随意性很强的福利政策的“水分”；将涉及面较大的薪酬福利调整决策交由公司薪酬管理委员会讨论决定，减少人力资源部在执行时的阻力。 此外，人力资源部应反思组织一切向钱却缺乏忠诚的文化，建立充分信赖和依靠员工的文化氛围。孙霞建议可采取以下方法： 一是及时通过各部门例会、企业内部网络、公司宣传栏、培训讨论会等形式向员工通告公司经营状况，将公司目前经营上遇到的问题和困难及时与员工进行沟通，共同寻找解决问题的办法； 二是在进行与员工的切身利益相关的决策时
12、（如降低福利），先收集、听取员工的意见，做好充分的前期沟通工作，得到骨干员工的支持和理解； 三是创造更多员工参与企业经营、管理的机会，让员工关心企业发展，增强员工个人和企业之间的感情依附。（胡可） 名企奖惩案例：处分，但不惩罚转自： 时间：2005-9-8 12:20:12一家炸薯条的制造工厂发生了一场公共关系的噩梦。这家Frito-Lay公司下属的工厂有210名员工，那一年头9个月就有58名员工因违纪而遭解雇。恶劣情绪在工厂弥漫。尽管书面警告、无薪停职、解雇等处分行动不断，员工的违规行径却毫无收敛。厂里的工人对无休止的警告、训斥和开除深感气愤和憎恶，随时寻机报复。因此，工厂的经理们感到十分沮
13、丧。 有名机灵的工人想了个鬼点子，向掌管工厂的经理们表达他的不满。一天，他带了支粗头笔来上班，偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，写上下流话，再神不知鬼不觉地放回原处。遭殃的炸薯条只有最后到了顾客手中，才被发现。 用这种独特手段报复管理层苛刻对待小时工的消息很快在员工中传开。其他工人纷纷仿效，顾客投诉增多。Frito-Lay公司总部收到越来越多顾客来信，他们在购买的炸薯条盒上发现肉麻的情话而大为恼怒。 惩罚不能让员工敬业 是什么导致了这些问题？表面上看，这家工厂跟Frito-Lay公司在美国各地开设的其他38家生产厂没什么差别，都是用土豆和玉米生产零食。但这家工厂的处分体制全然走火
14、入魔。员工问题一增多，主管们就采取更多的处分措施。苛刻的监管行为导致了更多的员工捣乱和违规行径。处分非但没有解决问题，改善绩效，反而引发更多的破坏。处分体制意在纠正员工违规，但实际上却火上加油。传统的处分体制失效了。 传统的处分体制始终追求“罪罚相当”，试图将惩罚和改造捏合在一起。然而五花八门的问题使这种仍在通用的流程不合时宜：它是过时的、制造敌对的处分方法。工会炮制出传统的处分体制，将它生搬硬套到根本不愿意有任何处分体制的企业头上。结果，这套方法反映的假设，往往是员工和管理层之间充满敌意的对立。 并且，传统方式不是一个纠正过程。企业常发现，经理人不把处分流程看作纠正手段。在他们看来，遵循这套
15、流程只是为了制造足够多的文牍，好让他们在决定解雇某个员工时，有说得过去的理由。 传统方式的缺点不仅在于完全依赖惩罚，更在于它对员工要求不足。警告、训斥和无薪停职等惩罚看似用严厉手段保证员工遵守组织准则。如果某人未能达到期望，就加以惩罚，直至他遵守为止。但传统体制能实现的也就是让人照章行事而已。你可以通过惩罚让人服从，但却无法通过惩罚让他们敬业。 非惩罚性处分法倡导责任和尊重 传统处分流程在Frito-Lay公司工厂的失效，导致人们制定出处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分。这种新体制不使用惩罚，它所反映的信念是，每个员工，即便是“捣蛋分子”，都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。 新流程取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。Frito-Lay公司管理层摒弃传统思维最突出的表现，是决定取消传统的最后处分步骤：无薪解雇，代之以大胆的新步骤：带薪停职处分。 新体制的最后处分是通知员工，他第二天将被停职，他必须在停职日结束时回来做出决定：要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。“但如果
