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1、第三章 培训与开发培训方法总结培训方法分类名称概念优点缺点1干脆传授法适用于学问类培训讲授法老师依据打算好的讲稿系统地向受训者传授学问。传授内容多，学问系统全面，利于大面积培育人才；对培训环境要求不高；利于向老师请教问题；培训费用低。内容太多，难以消化；单项传授，不利于互动；无法满足特性须要；简洁导致理论与实际脱节；方法单一枯燥。专题讲座法针对某一专题学问，进行培训花费时间少，形式敏捷；可以随时满足某一方面需求；集中某一专题学问，简洁消化。讲授的学问相对集中，不够系统。研讨法（以老师为中心和以学员为中心）在老师指导下，围绕某一个或几个主题进行沟通，相互启发的方法多项信息沟通；要求学员主动参与，
2、有利于培育学员的综合实力；加深学员对学问的理解；形式多样，适应性强。对研讨题目和内容的打算要求较高；对指导老师的要求较高。实践性方法适合从事具体岗位应当具备的实力，技能和管理实务类培训此法常用于管理培训工作指导法（可用于基层生产工人和各级管理人员培训）又称教练法，实习法，是指有一位有阅历的工人或干脆主管在工作岗位上对受训者进行培训的方法。无无工作轮换法在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同的岗位的工作阅历丰富工作阅历，增加对企业的了解；明确自己的优缺点，找到合适的位置；改善部门间的合作，理解相互的问题激励通才化，适合一般直线管理人员的培训，不适合职能管理人员培训特殊任务法（委员会或初级董事会和
3、行动学习）通过为员工分派特殊任务对其进行培训个别指导法通过资格较深的员工的指导，使得新员工能够快速驾驭岗位职能避开盲目摸索；有利于尽快融入团队；消退刚毕业的惊慌感；有利于企业传统优良工作作风的传递；指导员保留自己的阅历和技术；受到指导者本身水平的影响；受到不良作风的影响；不利于创新思想。2参与性培训法自学费用低；不影响工作；学习者自主性强；体现学习个别差；培育自学实力学习内容受限制；学习效果差异大；问题的不到解答；单调乏味；事务处理法适用于收集情报以及分析具体状况；了解工作中中相互倾听，相互商议，不断思索的重要性；提高学员理论联系实际的实力，分析解决问题的实力，表达沟通实力；培育良好人际关系案
4、例探讨法（案例分析法和事务处理法）案例分析法又称个案分析法，是围绕肯定的培训目的，八世纪中真实的场景加以典型化处理，形成公司靠分析的决断的案例。分为描述评价型和分析决策型。事务处理法是指学院自行收集自己经验的案例，利用案例探讨法进行分析探讨，用探讨结果来禁戒工作中出现的问题。事务处理法参与性强；把解决问题的实力和学问传授融合；教学方式生动具体；利于相互沟通案例打算时间长，要求高；培训时间长，对学员实力要求；培训顾问实力要求高；结果无效就会奢侈许多时间和精力。头脑风暴法又称研讨会法和探讨培训法，能最大的发挥参与者的创建里，供应更好的解决问题的方案。培训过程中可以为企业解决实际问题；帮助学员解决实
5、际困难；参与性强；探讨有利于加深对问题的理解；集中集体才智，相互启发。对培训顾问要求高；培训顾问讲授时间；对学员实力要求高；主题选择难度大。适用于对操作技能要求高的员工培训模拟训练法一工作中的实际状况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，在假定的栋工作情景中活动，学习特定工作的行为和技能，提高处理问题的实力。在培训中提高技能；加强竞争意识；带动培训学习气氛。打算时间长，质量要求高；对组织者要求高适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，人格塑造训练，新进人员集体组织训练，外派人员异国文化训练敏感性训练法又称T小组法，要求学员在小组就参与中的个人情感，看法行为进行坦率，公正
6、的探讨，相互沟通对各自的看法，并说明其引起的心情反应。目的是提高学员对自己和他人行为的洞察力。适用于中低层管理人员驾驭管理基本原理学问培训管理者训练法简称MTP法，是最普遍的管理人员培训方法3看法型培训法角色扮演法在一个模拟真实的工作环境中，让参与者身处模拟的工作环境，依据他在实际工作中应有的职责来担当与实际工资类似的角色，模拟性的处理工作事物，从而提高处理各种问题的实力。学员参与性强；角色扮演有利于增加培训效果；增加彼此的感情沟通；明白自身的不足；提高业务实力，同时加强了反应实力和心理素养；具有高度敏捷性对设计场景的人员要求高；模拟环境与实际环境脱节；扮演中的问题限于个人，不具有普遍性；又是
7、学员参与意识不强，影响培训效果。拓展训练(场地拓展训练和野外拓展训练)拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练，人格训练，管理训练。场地拓展训练：有限的空间，无限的可能；有形的嬉戏，熬炼无形的思维；简便，简洁实施。4科技时代的培训方式网上培训又称基于网络培训，指通过企业内部或因特网对学员进行培训的方式。不用召集学员，节约费用；可以刚好，低成本的更新培训内容；教学方式多样，提高学员学习效率；可利用空闲时间培训，不影响工作。要求企业建立好的网络培训系统，要大量的培训资费；人际沟通等一些培训不适合此方式虚拟培训利用虚拟现实技术生成实时的，三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接受和相应
8、环境的各种感官刺激而进入，并可依据须要通过多种设备来驾驭环境，操作工具和对象。仿真性，超时空性，自主性，平安性；可以重复训练；脱离现实环境中的危急，从培训中获得感性学问和实际阅历。培训需求分析的作用需求分析意义概念说明1有利于找出差距找出培训对象的实际状况的志向状况的差距，明确目标与方向。差距确认包括：一明确对象目前的学问，技能和水平；二分析志向的学问水平；三两者对比2有利于找出解决问题的方法解决差距方法许多，如人员变动，工资增长，新员工汲取等，也可以综合几种方法。3有利于进行前瞻性预料分析当组织发生变革时，培训支配必需进行调整。培训需求分析时支配的前提4有利于进行培训成本预算找到解决问题的方
9、法后，可以吧成本引入到培训需求分析中，预算成本。回答“不进行培训的损失与进行的成本之差是多少。假如不培训的损失小于培训的损失，说明不须要或不具备培训须要。5有利于促进企业各方达成共识进行培训需求分析收集的信息，有利于培训支配的制定和实施。员工通过培训需求分析，感受到培训的必要性和紧迫性。培训需求分析的内容需求分析步骤分类概念目的说明培训需求层次分析战略层次分析重视对企业将来进行培训需求分析，就是战略层次分析要考虑各种可能变更组织优先权的因素；还要预料企业将来的人事变动和人才结构的发展趋势，调查员工的工作看法和对企业的满足度，找出对培训不利的影响因素和有利的协助方法。组织层次分析分析企业的目标，
10、资源，环境等，找出存在的问题，确定培训是否是解决问题的最佳途径。首先将长期目标和短期目标作为一个整体考察，同事考察那些可能对企业目标发生影响的因素。运功人员层次分析确定员工目前的绩效和绩效标准对员工技能的要求是否有差距，为将来培训效果和培训需求评估供应依据对员工实际工作绩效的评估依据以下资料：业绩考核记录，技能测试成果，员工填写的培训需求调查问卷培训需求的对象分析新员工培训需求分析使其能更好地胜任工作对于新员工的培训需求分析，尤其是低层次的员工，通常用任务分析法来确定其在工作中须要的技能。在职员工培训需求分析通常采纳绩效分析法评估在职员工的培训需求培训需求的阶段分析目前培训需求分析针对目前存在
11、的问题和不足提出的培训要求主要分析现阶段的正常经营目标，目标的实现状况，文能实现的生产任务，企业运行中存在的问题。将来培训需求分析为满足将来发展过程中的须要而提出的培训要求主要采纳前瞻性培训需求分析方法培训需求分析实施程序步骤分步骤具体做法总结做好培训前期打算工作1建立员工背景资料包括员工素养，员工工作变动状况以及培训历史等方面的记载。还要亲密关注员工变更，增加内容。2同各部门人员保持亲密联系以便随时了解企业生产经营活动，人员配置变动，企业发展方向等，是培训更能满足企业发展须要。3向主管领导反映状况可以设立特地信箱，或咱派人员负责这一工作4打算培训需求调查意识到培训有必要时，得到领导认可的状况
12、下开展制定培训需求调查支配1培训需求调查工作的行动支配就是支配活动中各项工作的时间进度以及各项工作中应当留意的问题2确定培训需求调查工作的目标调查工作应达到什么目标，一般来说，完全是出于某种培训须要，但由于在培训需求调查中会有各种客观或主观缘由，培训需求调查结果并不是肯定可信的。3选择师德培训需求调查方法4确定培训需求调查的内容首先要分析这次培训调查应得到哪些资料，然后排出手中有的资料，就是须要刀叉的内容。实施培训需求调查工作1提出培训需求动议或愿望有培训部门发出制定支配的通知，请各责任人员针对相应岗位工作须要提出培训动议或愿望。2调查，申报，汇总需求动意相关人员各具企业或部门的志向需求与现实
13、需求，预料需求与现实需求的差距，调查，收集来源于不同部门和个人的各类信息，整理汇总培训需求的动议3分析培训需求培训需求经常是一个岗位或部门提出的，具有片面性，要对申报的培训需求进行分析，消退片面性。4汇总培训需求看法，确认培训需求分析与输出培训需求结果1对培训需求调查信息进行归类，整理依据不同调查内容的须要进行信息归档，同时要制作表格对信息进行统计，利用直方图，分布曲线图等工具将信息所表现的趋势和分布状况以形象的处理2对培训需求进行分析，总结3撰写培训需求分析报告报告结论要以调查信息为依据，不能以个人主观看法作出结论培训需求信息的收集方法方法分类概念优点缺点面谈法面对面沟通，充分了解相关方面信
14、息；有利于建立信任关系，从而使培训需求得到员工的支持通过引导的提问，使培训者相识到工作中存在的问题和自己的不足，激发学习动力相互沟通费时，影响员工工作；对培训者要求高，员工不会轻易吐露自己的问题重点团队分析法培训者在培训对象中跳出一批熟识问题的员工作为代表参与探讨，一调查培训需求信息，通常8到12人一组，1，2名协调员，一人组织探讨，一人记录花费时间比面谈法少；可以发挥头脑风暴法的作用；经过探讨后得到的培训需求更有价值；激发出小组中成员对企业培训的使命感和责任感。对于协调员和探讨组织者的要求高；由于一些缘由，小组探讨可能不会说出自己的真实想法，某些问题的探讨可能会限于形式工作任务分析法以工作说
15、明书，工作规范或公众人物分析记录表作为确定员工达到要求所必需驾驭的学问，技能和看法的依据，对比员工平常的表现，判定员工要完成的工作任务的话差距所在通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的组织差距，结论可信度高须要花费时间和费用较多，只在重要的培训项目中用视察法比较适合生产作业和服务性人员对工作有干脆了解须要很长时间；视察效果受培训者对工作熟识程度影响；主观偏见影响调查结论。调查问卷发放简洁，节约时间；成本低；可对多人实施，资料来源广泛调查结果间接取得，无法断定真实性；问卷设计分析难度大培训需求调查留意事项1， 了解受训员工的现状。2， 找寻受训员工存在的问题。3， 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果4， 调查资料收集到以后，
