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1、1.降落伞的真实故事 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负
2、责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。 从此故事您得出什么结论？ 故事体会：1.提高质量，总是有方法！2.许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是很多的差不多，产生质量问题。3.或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次
3、配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。4.品质没有折扣。扁鹊论医一次周王召见扁鹊说：“寡人得知，当今世上你名气最大，还有谁的医术比你高的？”扁鹊说：“我家世代为医，论医术我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后”。周王不解，“为啥你的名气最大？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出
4、去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。” 故事体会：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚电话机的故事某首长接父亲到军区来度假，白天带父亲尽兴游玩，晚上回到军区，首长打电话叫厨师把父亲喜欢吃的菜烧好，一一端过来，味道
5、不错，还电话通知侍卫买五粮液。老头子玩得吃得很开心，临走时，首长问老头子，喜欢拿点什么东西，老头子说：“我什么也不要，只要电话机。”“你为什么要电话机呢”？“你不是要什么有什么”故事体会：1.有些事情不能生搬硬套2.ISO9000仅仅是一种工具，我们所要的是理解其中的精神，达成目标。割草的男孩一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答：“我的割草工也做了。” 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” 男孩
6、便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！” 故事体会：1我认为这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。2这也是质量管理八项原则第6条：持续改进思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？3不光是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客.对于我们每个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客（服务对象）”,
7、工作质量才可以不断改进4。这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？应该算是一种创新吧。（营销人员可以借鉴，冒充别*打电话给经销商，看看是否有些地方可以改进）猴子、香蕉与培训有6只猴子关在一个实验室里，头顶上挂着一些香蕉，但香蕉都连着一个水龙头，猴子看到香蕉，很开心去拉香蕉，结果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。 然后换一只新猴子进去，就有5只老猴子一只新猴子，新来的猴子看到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰香蕉会被水淋，都制止它，过了一些时间，新来的猴子也不再问，也不去碰香蕉。然后再换一只新猴子，就这样，最开始的6只猴子被
8、全部换出来，新进去的6只猴子也不会去碰香蕉。 故事体会：这个故事反映的是培训的重要性和无条件的执行制度 1.培训的重要性：把好的经验做好培训，让大家共享，培训好了，可以少犯错误，少走弯路，大家都会向同一个方向，也是正确的方向使力，这样的团队或公司会战无不胜的。 2.制度就是要无条件执行的。因为制度是经验的总结。不遵守制度是要犯错误或受惩罚的。质量是企业的生命。世著名企业之所以具强大的竞争能力 ，很重要的一点，就在于它们始终围绕质量这一主题，以质量求生存，以质量求发展。 杜邦公司的1%=100%公式 在杜邦公司的高层决策者和经营人员中，流传着一个公式：1%=100%。这一看似荒廖的公式，却直接道
9、出公司对待产品质量的严谨态度。他们认为如果企业100只产品中99只优良，只有一只有差错，只能算一等品(在杜邦的质量等级上，一等品是列为不良品的)，那么，在买到这1只有错产品的消费者的心目中，你的产品质量并不高，经过他的宣传，就会有更锪人认为你所有产品都有问题。为此，杜邦公司提出了实现质量“零差错”目标，要求以消灭不良品为原则，使所有的杜邦产品百分之百地达到优良等级。自80年代以来，他们借助科学管理，运用先进设备，特别是注重引入电脑控制机制，使产品质量优良率不断上升，很快就实现了“零差错”的质量目标。 HP公司“宁愿不当第一，但质量要第一” 在美国旧金山南部“硅谷”的发源地帕罗阿图填，有一座高大
10、雄伟的建筑物，这就是世界上最大的电子仪器公司惠普公司，公司的口号是“宁愿不当第一。但质量要第一”，意思是说在产品开发上，可能不争先，不赶超进髦，但是产品的质量一定要保持优良。他们深深懂得产品的质量是赢得信誉、提高竞争力、占据市场的最有力的武器。为此，公司的质量管理是从产品设计、研究阶段开始抓起，并贯彻到生产与销售的全过程中去，再反馈回设计部门。这种管理要求设计、生产、销售部门共同对质量负责，绝非检验部门一家之责。公司在世界60多个国家设有180多个经销处，公司规定必须定期报告对产品质量的反映，提供有关质量分析报告，这些信息也很快反馈回设计部门，使新型号产品在质量上更上一层楼。 “精益求精”的奔
11、弛公司 100多年来，“精益求精”一直是奔弛汽车公司的经营宗旨。在整个生产、经营过程中，从产品的构思、工艺的设计、样车的研制，指的生产直到售后的服务，“精益求精”四个字一直贯彻始终。为保证产品质真正做到不合格和零部件坚决不用，不合格的品坚决不出厂，在奔弛汽车公司，从上到下形成了一个质量控制监督网。各厂、车间、班组层层设立了持量保证机构，派有专人检验质量。在奔弛汽车公司的工厂中，搞生产的工人的1/7是进行质量控制和检验的，第一个引擎就要经过42道检验。奔弛公司许多零部件由协作厂提供，而零部件的质量直接影响到汽车的质量，为此，奔弛公司检查协作厂商所提供零配件的工作人员有1300多名，并规定，如果一
12、箱里有一个零件不合格就全部退货。由于长期严格坚持这一制度，协作厂商都能自觉地提高零部件质量。坚持精益求精的原则还体现在奔弛汽车公司高质量的售后服务上。在奔弛汽车公司的销售处，人们可以看到奔弛公司生产的各种车的图样，了解汽车的性能和特点，顾客如对汽车颜色、外观、内部装修、附加设备等有特殊要求，厂方可以按需生产。为了搞好维修，保养工作，奔弛公司仅在德国国内就设立了1700多个服务站，服务项目从换机油、检修、急送零部件，直到利用电子计算机进行运输咨询服务，可谓应有尽有。 精工表的700项模拟实验 人们都街道精工牌产品质量好，这与精工企业集团严格的质量管理制度是分不开的。精工电子工业公司常务董事长永田
13、保洁说，竞争越激烈，越需要生产物美价廉的商品，否则就无法生存。精工企业集团从50年代开始实行全面质量管理制度，各个公司和工厂都设立了质量管理机构，从总经理到一般职工，从生产领域到销售部门都投入质一管理活动。在车间，每8个个人组成一个质量管理小组，小组有好建议，可随时填写卡片上报，一经采纳，就根据经济效益给予一定奖金。精工手表组装后，要羝到实验室反复进行耐高温、耐低温、耐光、耐热、冲击、防磁、防震、防水和防尘等700多项实用模拟试验，各种试验全部通过才算合格。 松下公司的质量管理系统工程 1984年，英国对欧洲市场上的电视机进行一次抽检，结果日本松下公司的国际牌荣获繁荣一名，开箱合格率100%。
14、拥有20万员工、子公司遍布世界各国的日本松下电器公司高度重视产品质量，把公司的各子公司、各事业部、各部门、全体职工组织起来，围绕公司的质量方针，制订质量计划，确立质量目标体系，在品形成的全过程中实行系统管理，从而有效地建立了质量管理系统工程。松下公司对产品质量的要求是十分严格的，一般企业都从经济意义上来对待质量问题，当次品率从10%降到5%时，经济效益会大大提高，但从5%降到1%时，经济上就不一定合算了，可是松下公司却在达到1%后还要想方设法降到0.1%、0.01%，直到零。公司墙上的质量图表，废品率不是以百分之几表示，而是以万分之几表示的。公司目前的废品率为分之三到五，近期目标为万分之一至二，而长远目标是零。转载请注明出自六西格玛品质论坛 http:/
